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LIDERANÇA: Uma análise sobre a liderança entre os gestores da empresa XYZ

Este estudo foi realizado na empresa XYZ, de Belo Horizonte, do segmento de Call Center e teve como objetivo analisar a liderança entre os seus gestores.

Índice

1. Resumo

2. Introdução

2.1 O Assunto E Sua Importância

2.2 Problema De Pesquisa

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo Geral

2.3.2 Objetivos Específicos

2.4 Justificativa

3. Caracterização Da Empresa

3.1 Ramo De Atividade Principal

3.2 Atividades E Serviços Agregados à Atividade Principal

3.3 Descrição Legal

3.4 Histórico

3.5 Visão E Missão

3.6 Função Organizacional

3.6.1 Diretoria

3.6.2 Gerência

3.6.3 Recursos Humanos

3.6.4 Tecnologia Da Informação

3.6.5 Supervisão Administrativa

3.6.6 Supervisão Operacional

3.6.7 Operacional

3.7 O Mercado De Call Center No Brasil

3.7.1 Clientes

4. Metodologia

4.1 Quanto Ao Tipo De Pesquisa

4.2 Quanto Aos Procedimentos Técnicos

4.3 Quanto Ao Instrumento De Coleta De Dados

4.4 População E Amostra

4.5 Análise E Tratamento Dos Dados

4.6 Instrumentos De Coleta

4.7 Procedimento De Coleta

4.8 Limites Do Estudo

5. Fundamentação Teórica

5.1 Comportamento Organizacional (co)

5.1.1 Raízes Do Comportamento Organizacional

5.1.2 Contribuição Do Comportamento Organizacional Para A Organização 

6. Liderança

6.1 Aspectos Conceituais

6.2 Lideranças Formais E Informais

6.2.1 Liderança E Poder

6.3 Enfoques Da Liderança

6.3.1 Teoria Dos Traços

6.3.2 Teoria Dos Estilos De Liderança

6.3.3 Liderança Bidimensional

6.3.4 Teoria Situacional Ou Contingencial

6.3.5 Liderança Carismática

6.3.6 Liderança Transacional

7. Análise Dos Resultados

7.1 Análise Das Entrevistas Com Os Gestores

7.2 Análise Dos Questionários Dos Liderados

7.2.1 Análise Do Questionário Dos Estilos Gerenciais

7.2.2 Análise Do Questionário Bases De Poder

8. Considerações Finais

9. Referências

1. RESUMO

Este estudo foi realizado na empresa XYZ, de Belo Horizonte, do segmento de Call Center e teve como objetivo analisar a liderança entre os seus gestores. Foi realizado o levantamento de recomendações teórico / acadêmicas sobre a liderança e as influências das bases de poder. Foi realizada uma pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso. Para a coleta de dados dos liderados foi aplicado um questionário estruturado sobre os estilos de liderança e outro sobre as bases de poder; já para os gestores, utilizou-se a entrevista semi-estruturada. Dentro dos resultados obtidos foram encontrados com frequência todos os estilos gerenciais abordados, com predominância do fator tarefa. Em relação às bases de poder, os resultados foram satisfatórios, com maior utilização da base de perícia em detrimento da coerção. Recomenda-se o desenvolvimento de melhorias em relação às recompensas existentes, uma vez que os gestores veem grande importância neste fator e o resultado obtido não indicou frequência na sua utilização.

Palavras-chave: Comportamento Organizacional. Liderança. Bases de Poder.

2. INTRODUÇÃO

2.1 O assunto e sua importância

Na Teoria Clássica, segundo Maximiano (2006) o enfoque das organizações era predominantemente técnico, preocupando-se quase que restritamente com os métodos de trabalho, produção em escala, produtividade e desempenho. As relações humanas de trabalho não eram foco de atenção naquele momento. Porém, no movimento da administração científica, surgiram pessoas que estudaram as relações humanas e os seus impactos nas organizações. Dentre eles destacam-se Mary Parker Follet, Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg. Estes estudos prepararam o espaço para o enfoque comportamental humanista na teoria geral da administração.

Com o surgimento do enfoque no Comportamento Organizacional, que estudava o impacto dos indivíduos, grupo e estrutura sobre a eficácia da organização, o fator humano no desempenho do papel dos gerentes começou a ser explorado, dando ênfase às questões relacionadas à Liderança.

A liderança é o processo social onde as relações se estabelecem por meio das pessoas e das influências que exercem umas nas outras. O núcleo desse processo é composto pelos líderes, liderados, um fato e um momento. Tal processo ocorre em várias unidades sociais como em famílias, instituições, política, trabalho, esporte e organizações. Em qualquer um desses espaços é possível observar que toda pessoa é capaz de exercer influência sobre as outras, ou seja, toda pessoa é, potencialmente, um líder. (LIMONGI-FRANÇA; ARRELANO, 2002).

Chiavenato (1999, p. 257) acredita que a liderança é essencial às organizações e “é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em todas as demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é, liderar”.

As organizações precisam de líderes que desenvolvam as habilidades de suas equipes, tornando-as mais eficientes, produtivas, inovadoras e integradas. A partir dessa necessidade, a liderança passou a ser um assunto amplamente discutido. A todo o momento surgem novas abordagens, treinamentos e estratégias para o desenvolvimento desta habilidade que é um desafio para os gestores.

2.2 Problema de Pesquisa

A liderança é um aspecto muito importante nas organizações, chega a ser relacionada à organização e a direção das pessoas e organizações, como salienta Smircich e Morgan apud Bergamini (1997, p.205):

O conceito de liderança permeia e estrutura a teoria, bem como a prática das organizações; portanto, a forma pela qual se configura a compreensão da natureza de uma ação organizada e suas possibilidades. [...] a ausência de liderança é frequentemente vista como uma ausência de organização. Muitas organizações ficam paralisadas em situações nas quais as pessoas apelam por ser dirigidas, sentindo-se imobilizadas e desorganizadas quando não estão sendo orientadas.

Maximiano (2006) afirma que a liderança tem um papel extremamente importante nas organizações de todos os tipos e ressalta que a liderança não esta relacionada somente a qualidades sobrenaturais.

No entanto, as pessoas que têm liderança são comuns em muitas situações, nas organizações e na vida social. A capacidade de liderar é importante não apenas em estadistas, fundadores de nações ou dirigentes de religiões, mas também em treinadores de equipes esportistas, comandantes militares, regentes de orquestras, professores e todos os tipos de administradores de organizações. Cada uma dessas figuras tem objetivos próprios, cuja realização depende de outros. Em grande parte, é sua capacidade de liderança que está no foco quando se avalia o sucesso ou fracasso dos outros, na realização desses objetivos. (MAXIMIANO, 2006, p. 276).

Muitos autores afirmam que a liderança não é inata aos indivíduos, Bergamini (1994) afirma que o conceito da liderança muitas vezes é confundido com um dom que influencia inexplicavelmente as outras pessoas. Strogdil citado por Limongi-França; Arrelano (2002), afirma que “uma pessoa não se torna um líder por possuir alguma combinação de traços; o padrão das características pessoais do líder precisa manter alguma relação relevante com características, atividades e objetivos dos seguidores”.

A partir das exposições é apresentado o seguinte problema: Como se encontra a liderança na empresa XYZ?

2.3 Objetivos

2.3.1 Objetivo geral

O objetivo geral deste trabalho é analisar a liderança na empresa XYZ.

2.3.2 Objetivos específicos

São objetivos específicos deste trabalho:

Identificar as recomendações teórico/acadêmicas sobre a liderança;
Analisar a percepção dos subordinados sobre a liderança;
Analisar a percepção dos gestores sobre a liderança.

2.4 Justificativa

Bergamini (1994) afirma que dentro dos diversos aspectos estudados sobre liderança, é perceptível que alguns autores se preocuparam exclusivamente com os traços da personalidade que tornavam os líderes eficazes; outros buscaram averiguar o que o líder faz e assim definiram alguns tipos de liderança; houve também os que determinavam que a eficácia do líder dependesse de variáveis ambientais e outros que se dedicaram ao estudo das motivações sobre os líderes.

Chiavenato (1999, p. 258) enfatiza que existe uma diferença entre liderança como uma qualidade pessoal e a liderança como função.

Há uma distinção entre o conceito de liderança como uma qualidade pessoal (combinação especial de características pessoais que fazem de um indivíduo um líder) e de liderança como função (decorrente da distribuição da autoridade de tomar decisões em uma empresa)... O comportamento de liderança (que envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc.) deve ajudar o grupo a atingir os objetivos, ou, em outras palavras, a satisfazer suas necessidades.

A empresa XYZ será objeto de estudo de caso, pois conta com gestores que necessitam do papel de líder em seus cargos e atividades.

O tema foi escolhido uma vez que a empresa enfrenta problemas com gestão de pessoas, principalmente no que se refere ao aspecto gerencial e de liderança. Tais insuficiências administrativas refletem-se em situações contraproducentes tais como absenteísmo, afastamentos questionáveis, aumento do número de atestados médicos, demissões em números superiores às médias de anos anteriores, baixa produtividade dos liderados, dentre outras situações que podem vir a ser relacionadas com o baixo envolvimento dos empregados com o trabalho e pela deficiência de funções de planejamento, comunicação, motivação, e outras funções que podem ser atreladas ao papel do líder.

Siqueira e Gomide Junior (2004, p. 306-307) contribuem para esse pensamento, relacionando dentre algumas características, as dos líderes e as consequências do bom envolvimento com o trabalho para a organização.

São considerados antecedentes de envolvimento com o trabalho algumas características dos líderes, tais como consideração (ênfase dada pela chefia às relações pessoais e sociais com seus subordinados), as oportunidades criadas pelas chefias para participação dos trabalhadores em tomadas de decisão e a quantidade e a qualidade da comunicação existente no ambiente de trabalho entre chefia e subordinados. (...) Podem ser apontadas como principais consequências comportamentais de envolvimento os esforços aplicados na realização de tarefas, o nível elevado de desempenho, baixas taxas de absenteísmo e de saída da organização.

A realização deste estudo também proverá o desenvolvimento profissional da autora que trabalha na área de gestão de pessoas e com a realização do trabalho poderá aplicar a teoria às praticas organizacionais na empresa estudada. Os gestores envolvidos no presente trabalho também serão beneficiados, pois, durante a realização deste estudo ocorrerá um compartilhamento de conhecimentos e uma troca de informações acerca do tema que possibilitará um alinhamento entre a teoria, conceitos e tendências estudadas e a prática vivenciada na empresa em questão.

3. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

O nome fictício de XYZ foi adotado para preservar a empresa e o sigilo dos dados apresentados.

3.1 Ramo de atividade principal

Cobrança (Call Center)

3.2 Atividades e serviços agregados à atividade principal

Vendas e Prospecção de Clientes

3.3 Descrição Legal

A XYZ é uma empresa de médio porte, possui uma matriz em Belo Horizonte- MG e uma filial no interior do estado de Minas Gerais.

Ela atua na recuperação de ativos de empresas parceiras em diversos ramos e também presta serviços na prospecção de clientes.

3.4 Histórico

A XYZ foi fundada em 2002 com sede dentro de uma empresa secundária de TV a cabo, para a qual prestava 100% de seus serviços. Com o aumento do quadro de funcionários, viu-se a necessidade de buscar novos desafios e parceiros e ampliar o seu número de clientes, passando a prestar seus serviços de cobrança em um imóvel próprio em Belo Horizonte / MG e criando uma filial no interior de Minas Gerais. A partir daí, começou a atuar no mercado nacional com a recuperação de ativos, com a prestação serviços de vendas e prospecção de clientes.

3.5 Visão e Missão

Uma das premissas da empresa é a qualidade no atendimento aos clientes das empresas parceiras. Desde a sua criação a qualidade no atendimento e a satisfação dos funcionários e clientes são encaradas como princípios da organização.

A XYZ busca ser referência em cobranças e venda de produtos e serviços diversos dentro do setor de telecomunicações no Brasil.

3.6 Função organizacional

A empresa XYZ possui 48 funcionários.

Figura 1: Organograma

Fonte: Elaborado pela autora.

3.6.1 Diretoria

A diretoria é composta por uma única pessoa, seu sócio majoritário, que mensura os investimentos mensais em divulgações, equipamentos e pessoal. Acompanha diariamente os resultados atingidos pela empresa diante de metas lançadas por seus clientes e orienta a gerência quanto às práticas operacionais. O fato da Matriz e filial estarem em cidades distantes uma da outra dificulta o traslado deste profissional, pois periodicamente deve se deslocar para atender todas as necessidades apontadas por Matriz e Filial. Na maioria das situações o contato com o diretor é através de e-mail e conferências por vídeo-chamada.

3.6.2 Gerência

A gerência também é composta por uma pessoa que é responsável por todos os demais funcionários.

3.6.3 Recursos humanos

A XYZ não possui um setor responsável pelos Recursos Humanos. A gerente e a responsável pelo Departamento Pessoal realizam as atividades de recrutamento e seleção. A Supervisão/Coordenação cuidam de assuntos ligados a produtividade. O Departamento Pessoal trata os assuntos legais ligados aos funcionários (folha de pagamento, admissão, demissão, livro de funcionários, impostos, homologações etc).

A política da empresa para promoção de funcionários ou substituição é feita por algum colaborador que está diretamente abaixo na escala hierárquica; em alguns casos é feita a busca no mercado de novos colaboradores.

A empresa não aplica avaliações de desempenho e não possui nenhuma prática concreta de recursos humanos.

3.6.4 Tecnologia da Informação

A T.I. é composta por um profissional detentor de todo o conhecimento dos funcionamentos de sistemas existentes na organização por ter acompanhado a empresa em todas as suas fases de implantação. Fica responsável por criação, manutenção e bom funcionamento dos sistemas utilizados por todos os integrantes da organização (Matriz e Filial). A empresa também conta com o suporte de um consultor de TI, que presta serviços à empresa, solucionando todos os problemas referentes à área e criando soluções alternativas para os diversos processos operacionais.

3.6.5 Supervisão Administrativa

O Supervisor Administrativo é responsável por toda a parte contábil, compra de materiais, contas a pagar e contas a receber. Acompanha sistematicamente todas as transações feitas pela empresa e está a todo o momento em contato com os demais setores para que saiba quando há necessidade de reposição de materiais de trabalho e de contratação (compra de cartões de transporte e alimentação e exames periódicos).

3.6.6 Supervisão Operacional

A Supervisão Operacional é a responsável por todos os operadores de telemarketing, elaboração de estratégias de equipe, acompanhamento de produtividade (por meio de relatórios) e cobrir eventuais atividades da Gerência e Supervisão Administrativa em sua ausência.

A Supervisão Operacional conta com cargos que são a grande base de apoio de toda a equipe de Operadores, são eles: Coordenação e Auxiliar administrativo. Estes são responsáveis por cobrarem os resultados, fazer todo o processo funcionar de forma sincronizada, treinamento de pessoal, e acompanhamento da qualidade de atendimento dos operadores de telemarketing.

3.6.7 Operacional

O maior setor da empresa XYZ é o operacional. Composto, em maioria por jovens de 18 a 30 anos, em média, são operadores de telemarketing que trabalham com cobrança em geral, vendas e prospecção de clientes.

3.7 O Mercado de Call Center no Brasil

As informações sobre o setor de teleatendimento (Call Center) foram encontradas

apenas na internet. O setor não possui um sindicato patronal de telecomunicações em Minas Gerais; foram encontradas informações do setor no sindicato patronal de São Paulo, o Sintelmark.

Os setores de Call Center que oferecem mais vagas são os setores de telecomunicações, saúde, seguros e editora/gráfica. A região que oferece mais oportunidades de telesserviços está em São Paulo e Rio de Janeiro. (EMPREENDEDOR, 2009)

Com o aumento da inadimplência, que cresceu 4,8% em comparação ao ano passado (AGENCIA BRASIL, 2012), surge uma oportunidade para o setor de cobrança terceirizado; quanto mais clientes devem, mais empresas buscarão o serviço de cobrança de terceiras especializadas nesses serviços.

O setor de contact Center deverá registrar crescimento de 11% no mercado nacional. Também espera-se que as empresas invistam de 5% a 7% do faturamento em seus negócios. As áreas mais beneficiadas com esse incremento serão de Recursos Humanos e Tecnologia da Informação. “O mercado nacional de Call Center conta atualmente com cerca de R$ 1,3 milhão de pessoas. Em todo o país, o setor ainda consolidou 1,5 bilhão de chamadas por mês, o equivalente a sete ligações por cada brasileiro em 2011”. (SINTELMARK, 2012)

3.7.1 Clientes

A empresa atende a clientes de variados portes, tais como empresas no setor de TV a cabo, internet e telefone, varejo, faculdades de ensino superior, distribuidoras, convênios de saúde, dentre outras.

Os maiores concorrentes diretos da empresa são as companhias de teleatendimento de médio e grande porte que prestam serviços terceirizados, assessorias de cobrança e vendas de médio/pequeno porte. Como principais concorrentes indiretos apontam-se os órgãos de Serviços de Proteção ao Crédito e empresas que atuam com vendas door to door (porta a porta).

4. METODOLOGIA

Pesquisar é procurar responder a questionamentos e problemas por meio de sistematização de procedimentos científicos, como afirma Gil (1999).

De acordo com Demo (1996, p. 34) a pesquisa é uma atividade cotidiana, e é definida como “questionamento sistemático crítico e criativo, mais a intervenção competente na realidade, ou o diálogo crítico permanente com a realidade em sentido teórico e prático”.

Para Gil (1999), Lakatos e Marconi (1993), Método Cientifico é:

O conjunto de processos ou operações mentais que se devem empregar na investigação. É a linha de raciocínio adotada no processo de pesquisa. Os métodos que fornecem as bases lógicas à investigação são: dedutivo, indutivo, hipotéticodedutivo, dialético e fenomenológico.

4.1 Quanto ao tipo de pesquisa

Quanto aos tipos, a abordagem será de pesquisa descritiva, que para Gil (1991) pretende descrever as características de determinadas populações, fenômenos ou relações entre variáveis.

A pesquisa será descritiva, pois procura definir os aspectos e características da liderança, a partir de estudos precedentes sobre o tema.

4.2 Quanto aos procedimentos técnicos

Do ponto de vista dos procedimentos técnicos, será adotada a pesquisa bibliográfica, documental e estudo de caso.

A pesquisa bibliográfica de acordo com Gil (1991) é elaborada a partir de materiais já publicados, livros, artigos e periódicos, materiais publicados na internet. Cervo e Bervian (1983, p. 55) acrescentam que a pesquisa bibliográfica “busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado sobre determinado assunto, tema ou problema”, assim como no trabalho apresentado, a partir do levantamento de referencial teórico acerca dos diversos estilos de liderança.

De acordo com Gil (1999) a pesquisa documental relaciona-se com materiais que ainda não receberam tratamento analítico ou podem ser reformulados, a qual explora documentos escritos ou não-escritos, de fontes primárias ou não. Serão analisadas informações e registros sobre a liderança na empresa XYZ, para verificar o estilo de liderança adotado.

O estudo de caso segundo Gonçalves e Meirelles (2004, p. 64) “os estudos de casos são métodos adotados para explicar os fenômenos ou problemas que apresentam características peculiares, alguma idiossincrasia com destaque que justifique o esforço da pesquisa”.

4.3 Quanto ao instrumento de coleta de dados

A forma de coletar dados será a entrevista, segundo Gil (1999) pode ser definida como:

A técnica em que o investigador se apresenta frente ao investigado e lhe formulam perguntas, com o objetivo de obtenção dos dados que interessam à investigação. A entrevista é, portanto, uma forma de interação social. Mais especificamente, é uma forma de diálogo assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de informação[...]. (GIL, 1999, p. 117)

Também será adotado o questionário, Malhotra (2006, p. 290) define como “Técnica estruturada para coleta de dados que consiste em uma série de perguntas, escritas ou orais, que um entrevistado deve responder”. O questionário facilitará o processamento dos dados e a tabulação de resultados.

4.4 População e Amostra

As entrevistas serão direcionadas à população de gestores, dentre eles 3 coordenadores, 3 backoffices e 1 supervisor operacional. Os questionários serão direcionados a toda população de interesse, os 30 operadores de telemarketing da empresa XYZ.

O número total de amostras foi de 100% da população, buscando manter a representatividade da pesquisa.

4.5 Análise e tratamento dos dados

A pesquisa será qualitativa e quantitativa (quali-quanti). Malhotra (2006. p. 154) diz que a “pesquisa qualitativa proporciona melhor visão e compreensão do contexto do problema, enquanto a pesquisa quantitativa procura quantificar os dados e, normalmente, aplica alguma forma da análise estatística”. Gonçalves e Meirelles (2004) afirmam que na pesquisa qualitativa os dados são de caráter interpretativo e na quantitativa tem elemento na linguagem matemática em sua demonstração e tratamento.

Segundo Gonçalves e Meirelles (2004), o método qualitativo é adequado para estudar valores, percepções e motivações; o método oferece informações mais subjetivas sem preocupação estatística. Já o método quantitativo é indicado nos casos onde é necessário conhecer a extensão do objeto estudado, identificando o nível de conhecimento e opiniões em relação ao problema.

4.6 Instrumentos de Coleta

Nesta pesquisa o instrumento de coleta de dados da população de gestores (líderes) utilizado foi uma entrevista constituída de 11 questões abertas.

Para o universo de operadores, optou-se pela utilização de um questionário constituído de 39 questões fechadas. Destas questões, 5 são introdutórias, 19 relacionadas ao estilo de liderança e 15 relacionadas ao poder.

As questões introdutórias dos questionários referiram-se aos aspectos: gênero, estado civil, renda e filhos.

As questões relacionadas ao estilo de liderança foram extraídas de um questionário validado; os fatores foram construídos pela percepção da atuação da gerência sob os seguintes aspectos, citados por Melo (2004, p 50-51):

a) Tarefa: nos estudos de Ohio, esse foco foi denominado “estrutura inicial”, nos estudos de Michigan “orientação para a produção”, na grade gerencial de Blake e Mouton “preocupação do gerente com a produção”, no modelo de Fiedler “orientação para tarefa” e o critério situacional de “estrutura da tarefa”, teoria caminho-objetivo pelos comportamentos de liderança que caracterizam o “líder diretivo e o líder orientado para realizações”, no modelo participação-líder de Vroom e Yetton pelos comportamentos denominados “autocráticos”, e finalmente, na teoria carismática pelo forte compromisso pessoal do líder com a meta.

b) Relacionamento: nos estudos de Ohio “consideração”, nos estudos de Michigan “orientação para o empregado”, na grade gerencial de Blake e Mouton “preocupação com as pessoas”, no modelo de Fiedler “orientação para relacionamento” e o critério situacional “relações líder-membro (RLM)”, na teoria caminho-objetivo pelo comportamento da liderança que caracterizem o “líder apoiador e o líder participativo”, e, finalmente, no modelo participação-líder de Vroom e Yetton pelos comportamentos denominados “consultadores”.

c) Situacional: as teorias contingenciais destacam a dimensão situacional em cada uma delas. Entretanto, essas dimensões não serão sintetizadas como nas dimensões anteriores, uma vez que, como já foi dito, a análise desse foco se apoiara na abordagem da liderança situacional de Hersey e Blanchard.

O questionário dos estilos gerenciais foi elaborado a partir da análise dos pontos convergentes citados acima, resultando na elaboração da definição característica dos fatores, visando demarcar o campo conceitual de cada fator. MELO (2004).

As questões referentes ao poder foram extraídas de um questionário validado abordado por Martins (2008).

4.7 Procedimento de Coleta

A entrevista foi realizada pessoalmente no local de trabalho dos líderes em horário de expediente.

Os questionários foram aplicados através do programa LimeSurvey, disponibilizados na intranet da empresa e respondidos em horário de trabalho.

4.8 Limites do Estudo

O estudo apresentou alguns limites, como:

· Os dados foram tratados de maneira generalista, ignorando os setores existentes na empresa;

· Pode ter sido tendenciosa, pois a aplicadora é membro do departamento pessoal; as respostas podem sofrido um viés de influência;

· Limitou-se apenas à teoria do estilo gerencial e às bases de poder, ignorando as outras teorias existentes e outros fatores que afetam a percepção dos liderados em relação à liderança na organização;

· Notou-se dificuldade de interpretação dos respondentes em relação às perguntas que estavam sendo expostas no questionário e nas entrevistas;

· Em relação às entrevistas, notou-se que em muitas respostas as questões levantadas não foram retratadas de maneira exata, talvez pelo fato da complexidade do tema apresentado e pela subjetividade das perguntas;

· Não foi encontrado instrumento validado para o poder de referência.

5. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

5.1 Comportamento Organizacional (CO)

O CO teve origem na sociedade industrial, a partir das Teorias: Clássica de Weber, Fayol e da Administração Cientifica de Taylor, onde o enfoque dos métodos de trabalho era predominantemente técnico, enfatizando as estruturas organizacionais, aproveitamento do tempo e movimento, a eficiência dos recursos materiais, a distribuição de tarefas e o desempenho produtivo do funcionário. (MAXIMIANO, 2006).

Entretanto, nesse movimento, algumas pessoas começaram a se preocupar com a dinâmica social e as relações humanas que as pessoas exerciam sobre o desempenho da organização. Neste campo destacam-se Mary Parker Follet, Gilbreth, Henry Gantt e Hugo Munsterberg, contribuindo com estudos que prepararam o espaço para a abordagem comportamental na teoria geral da administração. (MAXIMIANO, 2006).

5.1.1 Raízes do Comportamento Organizacional

Para Maximiano (2006) o sistema social (formado por pessoas e suas necessidades e o seu comportamento diante de grupos) na abordagem comportamental, tem mais importância que o sistema técnico de trabalho.

O enfoque comportamental tem como objeto de estudo, “as características que diferenciam as pessoas umas das outras e o comportamento coletivo das pessoas: como integrantes de grupos, de organizações e da sociedade”. (MAXIMIANO, 2006, p. 208)

O Comportamento Organizacional é definido por David Kwok citado por Limongi-França (2002, p. 6) como “um campo de estudo que investiga o impacto que indivíduos, grupos e a estrutura têm sobre o comportamento dentro das organizações com o propósito de aplicar este conhecimento em prol do aprimoramento da eficácia de uma organização”.

O CO preocupa-se com as pessoas e o seu comportamento nas organizações. Stephen e David (2004) citados por Limongi- França (2002), afirmam que o CO focaliza duas áreas principais: o comportamento individual (personalidade, percepção, aprendizagem e motivação) e o comportamento em grupo (normas, papéis, formação de equipes e conflitos).

Comportamento organizacional é baseado em diversas disciplinas comportamentais, David Kwok citado por Limongi- França (2002) define as áreas de maior contribuição:

Quadro 01- Disciplinas Comportamentais

Fonte: Elaborado a partir de Chiavenato, 2004, Limongi- França (2002)

Figura 2: Rumo a uma disciplina de CO

Fonte: Limongi e França, 2002, p.12.

5.1.2 Contribuição do Comportamento Organizacional para a Organização 

“O Comportamento Organizacional busca explicar e prever o comportamento”, segundo Robbins (2004, p. 164). Assim, o estudo e o conhecimento do comportamento auxiliam na gestão da produtividade, absenteísmo, rotatividade, cidadania organizacional e a satisfação no trabalho. Robbins (2004) e David Kwok citado por Limongi- França (2002) definem a importância das variáveis de interesse:

Quadro 02- Fatores influenciados pela liderança

Fonte: Elaborado a partir de Robbins (2004); Limongi-França (2002); Chiavenato (2004).

6. LIDERANÇA

Atualmente encontram-se diversos conceitos para definir Liderança. Além das abordagens tradicionais, novos autores surgem com abordagens diferentes sobre o assunto; cada nova abordagem contribui e enriquece os estudos acerca do tema.

6.1 Aspectos conceituais

A seguir serão apresentadas algumas das inúmeras definições para Liderança, para o melhor entendimento acerca do tema.

Bowditch e Buono (2002) acreditam que a liderança é um processo de influência e de poder entre as pessoas, afirmando que não há líder sem seguidor.

A liderança pode ser considerada como um processo de influência, geralmente uma pessoa, através do qual um indivíduo ou grupo é orientado para o estabelecimento e atingimento de metas. Portanto, a liderança é uma relação entre pessoas através da influência e do poder e são distribuídos de maneira desigual numa base legítima (contratual ou consensual). A liderança não ocorre no isolamento, ou seja, não há líderes sem seguidores. (BOWDITCH; BUONO, 2002, p. 118)

De acordo com Chiavenato (2004, p. 183) liderança é:

Um fenômeno social que ocorre exclusivamente em grupos sociais. Ela é definida como uma influência interpessoal exercida em uma dada situação e dirigida pelo processo de comunicação humana para a consecução de um ou mais objetivos específicos.

Hersey e Blanchard citados por Bitencourt (2004, p. 276) definem a liderança como: “um processo de influência nas atividades de um indivíduo ou de um grupo, nos esforços para a realização de um objetivo em determinada situação.”.

A partir das definições apresentadas pode-se dizer que liderança é o fenômeno onde o líder influencia o comportamento de outro indivíduo ou de um grupo, a fim de modificar ou instigar certas atitudes para o alcance de objetivos específicos.

6.2 Lideranças formais e informais

De acordo com Silva (2001), a liderança também aparece de maneira formal, sendo exercida por indivíduos escolhidos para deter autoridade formal nas organizações, e de maneira informal, que é exercida por pessoas que se tornam influentes por possuir habilidades especiais, atendendo à necessidade dos liderados.

Existem diferenças entre gerentes e líderes. Os gerentes são designados aos cargos, com poderes definidos, baseados na autoridade formal. Já os líderes podem ser designados ou podem emergir nos grupos sociais, influenciando outras pessoas, sem necessariamente depender do poder formal, Robbins (2004).

Bergamini (1994, p. 109) afirma que:

Os gerentes e administradores, de uma forma geral, nem sempre apresentarão atributos comportamentais que os caracterizem como líderes eficazes. Isso também equivale a dizer que verdadeiros líderes, na maioria das vezes, podem não possuir características gerencias ou de administradores. Portanto, trata-se de uma espécie de erro grosseiro confundir ou pressupor que toda pessoa em posição de direção na empresa seja, necessariamente, líder.

Nem toda liderança é autoridade formal, mas a autoridade formal é um tipo de liderança. Cada indivíduo que ocupa um papel gerencial está inserido em uma hierarquia regida por normas impessoais, que definem o cargo. O ocupante deste cargo recebe poderes de tomada de decisões, poder de influência, e também de ser obedecido pelos demais subordinados. O funcionário obedece ao superior porque tem obrigação de fazê-lo. A influência que o líder exerce sobre os liderados é diferente da que o superior possui baseada apenas na autoridade formal. Muitas vezes a autoridade formal não está atrelada a liderança. MAXIMIANO (2002).

Quadro 03- Diferenças entre autoridade formal e liderança

Fonte: Maximiano (2002, p.278).

6.2.1 Liderança e Poder

No processo de influência entre as pessoas, a liderança e o poder estão relacionados. “O poder é a força no direcionamento dos sistemas e das soluções sociais através dos recursos organizacionais” (LIMONGI, FRANCA e ARRELANO, 2002, p.261).

Em 1959, French e Raven desenvolveram uma teoria sobre as relações das pessoas que se baseava nas trocas sociais, com base em relações de influência. As bases de poder foram definidas em cinco tipos: poder de recompensa, poder coercitivo, poder legítimo, poder de perícia e poder de referência, conforme Quadro 4. Um sexto tipo de poder chegou a ser cogitado, o poder de informação, mas por depender de outros dois tipos de poder, o de referencia e de perícia não foi classificado com os outros cinco tipos. Martins (2008).

Segundo French e Raven citado por Martins (2008) e Montana e Charnov citados por Limongi- França e Arrelano (2002) as bases do poder podem ser caracterizadas como:

Quadro 04 - Bases do Poder

Fonte: Elaborado a partir de Martins (2008) e Limongi- França e Arrelano (2002)

Durante o processo de liderança é utilizado um ou mais poderes, ou combinações entre eles. Se ao utilizar tais poderes, não for levada em consideração padrões éticos e sociais, a consequência poderão ser graves problemas políticos, sociais e humanos. (LIMONGIFRANCA; ARRELANO, 2002)

Cabe destacar que a base de referência no trabalho de Martins (2008) não foi identificada na população pesquisada. Segundo Martins (2008, p. 23) “a base de poder de referência não foi identificada entre os trabalhadores que participaram do estudo”.

6.3 Enfoques da Liderança

Vários foram os autores que abordaram a liderança. Bergamini (1994) classifica as teorias afirmando que houve os que demonstraram preocupação com os traços do líder, outros se preocuparam com os estilos de liderança e com o que o líder faz, com as variáveis do meio ambiente que influenciam no desenvolvimento entre o líder e o seguidor, com as motivações subjacentes a atividade de dirigir as pessoas.

6.3.1 Teoria dos Traços

A teoria dos Traços é uma das mais antigas a respeito da Liderança; acredita-se que ela tenha origem entre o período de 1904- 1948, conforme afirma Bergamini (1994). A teoria é baseada na premissa que os líderes possuem determinadas características em sua personalidade, que os determinam como líderes ou não, reforçam Limongi- França e Arrelano (2002).

Dentre os inúmeros traços da personalidade que definem o líder, estão os principais traços, de acordo com Bryman citado por Chiavenato (1999), Limongi- França e Arrelano (2002) e Chiavenato (2003).

Quadro 05- Traços da Personalidade

Fonte: Adaptado de Chiavenato (1999), Limongi- França; Arrelano (2002) e Chiavenato (2003). 

A teoria dos traços da personalidade apresentou alguns aspectos falhos que a levaram ao descrédito como: a falta de ponderação das características em relação à importância dentro da liderança (alguns traços deveriam ter maior realce que outros), desconsideração que para determinados objetivos alguns traços são mais importantes que outros, desconsideração da influência que os liderados exercem sobre os resultados da liderança e irrelevância das condições situacionais, conforme Chiavenato (2003). De acordo com a abordagem dos traços um líder será sempre líder, em casa, no trabalho e na vida social, se possuir os determinados traços de personalidade como afirma Mervin Kohn citado por Chiavenato (1999) e Chiavenato (2003). Porém a reunião dessas características em um indivíduo “apenas aumenta a probabilidade de um indivíduo ser um líder eficaz” (ROBBINS, 2004, p. 228), mas não é fator determinante para o sucesso de um líder.

6.3.2 Teoria dos Estilos de Liderança

A Teoria dos Estilos estuda a liderança sobre o enfoque do comportamento do líder, o que o líder faz. Essa teoria veio em contrapartida à Teoria dos Traços, que se refere ao que líder é, como afirma Chiavenato (1999). O enfoque dos estilos de liderança surgiu no início do século 50, buscando explorar o que um bom líder faz. Bergamini (1994).

White e Lippitt citado por Chiavenato (2004) estudaram os impactos causados pelos diferentes estilos de liderança.

A partir desse estudo foi possível elaborar o seguinte quadro:

Quadro 06- Os três estilos de liderança.

Fonte: Chiavenato (1997, p. 150)

Como afirma Chiavenato (2004), com os estudos realizados concluiu-se que os grupos sujeitos a líderes autocráticos produziam mais, porém apresentavam fortes sinais de tensão, agressividade, frustração. Os grupos sujeitos a liderança liberal produziam menos e com menos qualidade e apresentavam sinais de insatisfação, individualismo e pouco respeito ao líder. Já os grupos sob influência da liderança democrática produziam razoavelmente bem, não tanto quanto quando submetidos ao estilo autocrático, mas apresentaram muito mais qualidade no trabalho realizado, além de integração, satisfação e comprometimento dos grupos.

Um ponto positivo do Estilo Autocrático é a indicação para empregados novos sem treinamento que necessitem de orientação ou quando a supervisão só possa ser realizada por meio de detalhamento das ordens, quando o grupo não responde aos outros estilos de liderança ou afrontam o líder. Chiavenato, (2003).

A liderança autocrática traz como ponto fraco a centralização de decisões no líder de maneira autoritária sem qualquer consulta aos funcionários, o que pode gerar um ambiente desagradável e sem iniciativa, pois com a ausência do líder o grupo pode parar de produzir, como afirma Chiavenato (2000).

Chiavenato (2003) comenta que o Estilo Liberal é indicado a grupos com alta maturidade e responsabilidade, gerando assim inspiração criativa e iniciativa, instigando o sentimento de importância dos mesmos na organização.

O Estilo Liberal, se mal aplicado, acarreta alguns problemas como a falta de respeito ao líder, uma vez que não se impõe perante os subordinados. A falta de pressão do líder pode ocasionar o descumprimento dos prazos e a baixa produtividade da equipe, conforme afirma Chiavenato (2003).

Em geral o estilo democrático é um dos mais aceitos e mais eficazes em questão de liderança, pois permite bons resultados às equipes dando espaço aos funcionários para dar opiniões, tornando-os mais disciplinados, confiantes, participativos e integrados ao restante do grupo além de trazer bons resultados em questão de quantidade produzida e qualidade na produção. Chiavenato (2000).

Na prática, os líderes utilizam todos os estilos de liderança de acordo com a situação em que se encontra o grupo a ser liderado e a tarefa a ser executada. Contribuindo para o entendimento (CHIAVENATO, 1999, p. 266) “A principal problemática da liderança é saber quando aplicar qual processo, com quem e dentro de que circunstâncias e atividades a serem desenvolvidas”.

É preciso lidar com os três tipos de liderança, pois cada situação necessita de comportamento diferente do líder, bem como apresentam vantagens e desvantagens. A teoria dos estilos de liderança, assim como as outras teorias sobre o tema, não consegue tratar outros fatores que afetam a relação líder-liderado, como condições de trabalho, plano de carreira existente, dentre outras.

A régua da liderança

A autocracia e a democracia são os estilos básicos de liderança; a partir deles se desdobram outros estilos. Tannebaum e Schmidt desenvolveram uma “régua” dos estilos de liderança, onde a autoridade do gerente e a liberdade da equipe de liderados combinam entre si, conforme Figura 03. Se a autoridade do líder aumenta, a autonomia do liderado diminui, e vice-versa, Maximiano (2002).

Figura 03- Modelo de Liderança de Tannebaum e Schimdt

Fonte: Maximiano, 2002, p 287.

Na “régua” existe a identificação do grau de controle que o gerente impõe aos subordinados. Não existe nenhum extremo absoluto, devido à existência de autoridade e liberdade; tal liberdade é vista com a identificação de quatro estilos de liderança: comunicar, vender, consultar e agrupar, conforme menciona Silva (2001):

Quadro 7 – Estilo de liderança

Fonte: Adaptado de Silva (2001)

Com o desenvolvimento dos estudos sobre a liderança, surgiram outras abordagens para os dois estilos de acordo com a orientação (para tarefas e para pessoas).

6.3.3 Liderança Bidimensional

De acordo com Maximiano (2004), na liderança bidimensional o líder é orientado para a tarefa e para as pessoas, em combinações com diversos graus de autocracia e democracia nas formas de liderar as equipes, formando assim duas réguas que se combinam e formam a demarcação de um território. Com a combinação identificam-se estilos básicos de liderança, com muita ou pouca ênfase nas pessoas e ou tarefas, conforme verificado na Figura 04.

Figura 04- Estilo de liderança da Universidade de Ohio

Fonte: SILVA, Reinaldo Oliveira da. 2001, p. 259.

Grade gerencial

O modelo mais popular que tem em vista estudar a liderança sob a combinação de estilos é a grade gerencial (Grid Gerencial) de Blake e Mouton citados por Maximiano (2002), que confere valores aos estilos de liderança de acordo com o direcionamento, para pessoas ou produção. Figura 05.

Figura 05 - Grade Gerencial de Blake e Mouton: combinação de dois estilos de Liderança

Fonte: Maximiano, 2002, p. 291

De acordo com Maximiano (2004, p.297-298), os valores são atribuídos da seguinte maneira: Líder-tarefa, orientado para a produção (9,1). Líder-pessoas, orientado para as pessoas (1,9). Líder negligente, que não se preocupa com tarefas nem pessoas (1,1). Líderequipe, orientado simultaneamente para pessoas e tarefas (9,9). Líder “meio-termo”, medianamente preocupando-se com resultados e pessoas (5,5).

Silva (2001, p 261) afirma que o modelo do grid oferece uma “perspectiva de solução simples, ou um estilo de gerenciamento preferido (denominado 9.9), que é aclamado como universalmente aplicável”. Robbins (2004) afirma que o grid não oferece respostas sobre o que o líder eficaz faz, apenas apresenta a estrutura para conceituar o estilo de liderança.

6.3.4 Teoria Situacional ou Contingencial

As teorias Situacionais ou Contingenciais pressupõem que não existe um estilo único de liderança, nem mesmo uma característica determinante válida para qualquer situação, (Chiavenato, 1999, p. 267):

As teorias situacionais partem do príncipio de que não existe um único estilo ou característica de liderança válida para toda e qualquer situação. A recíproca é que é verdadeira: cada tipo de situação requer um tipo de liderança diferente para alcançar a eficácia dos subordinados.

Silva (2001) afirma que para que a liderança seja adequada ela precisa fundamentar-se nas situações sobra a qual será aplicada.

Nesse sentido, Maximiano (2002) afirma que para haver eficácia o estilo de liderança deve se ajustar à situação. Essa teoria busca resolver qual o estilo se ajusta a qual situação. Para conseguir atingir esse objetivo é necessário avaliar a situação.

Tannebaum e Schmidt, citados por Maximiano (2002), sugeriram três critérios para avaliação das situações, sugerindo padrões de comportamento de liderança que estão relacionados com o grau de autoridade do líder e o grau de liberdade disponível para os liderados na tomada de decisões:

Quadro 08- Critérios de avaliação das forças situacionais.

Fonte: Adaptado Chiavenato, (1999) e Maximiano (2002)

Hersey e Blanchard citados por Maximiano (2004) acreditam que a maturidade do liderado, em termos de capacidade e interesse, é a principal característica das situações a ser enfrentada; tal maturidade deve ser compreendida em relação a uma tarefa específica, assim uma pessoa ou grupo não é jamais imaturo de forma completa, porque pode dominar diferentes tarefas de formas diferentes.

A maturidade esta relacionada com a capacidade de fazer algo ou disposição, sem o direcionamento ou encorajamento de outras pessoas. (SILVA, 2001) 

Maximiano (2004, p.301-302) afirma:

Quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da autoridade pelo líder e mais intensa a orientação para o relacionamento. Inversamente, a imaturidade deve ser gerenciada por meio do uso “forte” da autoridade, com pouca ênfase no relacionamento.

A figura 06 apresenta a relação entre o comportamento do líder em função ao grau de maturidade dos liderados. A líder alterna do comportamento voltado para a tarefa (dirige o liderado sobre o que, quando e como fazer) quando possui um liderado imaturo, para um comportamento com base no relacionamento (o líder dá apoio, encoraja e ouve os liderados) quando o liderado é maduro ou desenvolveu essa maturidade na função. Os pontos A, B, C e D simulam a evolução do liderado em sua função.

Figura 06- Os comportamentos do líder em função do grau de maturidade dos subordinados.

Fonte: SILVA (2001, p. 272).

Silva (2001) define os quadrantes como:

a) Determinar (E1): (maturidade baixa) para os liderados com baixa capacidade de assumir responsabilidades, desmotivados para as tarefas, o estilo diretivo é determinado pelo líder, com alto direcionamento para tarefa e baixo para relacionamento;

b) Persuadir (E2): (maturidade de baixa a média) para os liderados que não possuem muita capacidade, mas que estão motivados para assumir responsabilidades exige-se o estilo de persuadir, com alto direcionamento para tarefa e alto para relacionamento;

c) Compartilhar (E3): (maturidade média a alta) para liderados que possuem capacidade, mas que estão desmotivados, exigindo do líder um estilo adequado de comunicação e participação para obter apoio desses liderados, com baixo direcionamento para tarefa e alto direcionamento para relacionamento;

d) Delegar (E4): (maturidade alta) para liderados com alto grau de maturidade, com alta capacidade e motivação, o líder deve adotar um estilo discreto de delegação, com pouca orientação e apoio, ou seja, baixo direcionamento para tarefa e relacionamento.

6.3.5 Liderança Carismática

A liderança carismática tem como essência a premiação por parte do líder à realização da própria tarefa; os liderados recebem recompensas de conteúdo moral, o líder empenha-se em fazer com que os seus liderados atinjam suas metas superando os seus interesses individuais com o máximo de comprometimento, tornando-se assim fiéis seguidores. Para tanto, os líderes carismáticos atentam-se para as necessidades e potencialidades dos liderados, trabalham com a emoção e coragem dos seguidores, trazendo inspiração para que ofereçam o máximo de si, ou seja, criam meios de motivar e guiar os liderados, a partir de valores e padrões estabelecidos, aos objetivos estabelecidos. Alguns exemplos de recompensas carismáticas são: satisfação e oportunidade de crescimento pessoal, possibilidade de participar de projetos desafiadores, agradecimentos pelo desempenho, promessa de desenvolvimento de competências, dentre outras. (MAXIANO, 2004)

Contribuindo, Limongi-França; Arrelano (2002, p. 266):

A liderança carismática está associada ao carisma. De origem grega, a palavra “carisma” significa inspiração divina, que tem a capacidade de realizar milagres e predições. Entre as características do líder carismático, House aponta a confiança nos seguidores e a similaridade de crenças. Os liderados apresentam aceitação incondicional dos líderes, obediência espontânea, envolvimento emocional com a missão, alto nível de desempenho e crença na capacidade de contribuição.

6.3.6 Liderança Transacional

Na liderança transacional, para atingir os objetivos propostos, o líder utiliza os interesses dos liderados, recompensando-os, materialmente ou emocionalmente, pelo alcance das metas. Maximiano (2004, p 305) explica a liderança transacional:

A liderança transacional baseia-se no principio de que o desempenho e a competência devem ser recompensados segundo algum critério. O líder transacional estabelece metas e oferece incentivos para sua realização. Tanto o gerente quanto o funcionário (ou líder e liderado), em uma relação transacional, enxergam o trabalho como um sistema de trocas entre contribuições e recompensas. A troca tende a ser racional, sem o fundo emocional que caracteriza a liderança carismática.

Maximiano (2002) demonstra algumas recompensas que podem ser oferecidas pelo líder transacional, como: promoções, aumentos salariais, autonomia e liberdade no uso do tempo, atendimento às solicitações, dentre outras. Os dois tipos de recompensa, psicológica e material, devem ser equilibrados. Em certas situações, a recompensa material é mais eficaz e em outras a psicológica.

O quadro 09 aponta as características das lideranças carismáticas e transacionais.

QUADRO 09 – Uma síntese das características da liderança carismática e da liderança

Fonte: Maximiano (2004, p, 296)

7. ANÁLISE DOS RESULTADOS

7.1 Análise das Entrevistas com os Gestores

Dos 7 gestores entrevistados na empresa XYZ, apenas 2 possuem ensino superior em Administração, 1 possui superior incompleto e os 4 restantes possuem apenas o ensino médio. 3 são do sexo masculino e 4 do sexo feminino. Dos 7 entrevistados, 6 passaram pelo cargo de Operador de Telemarketing e foram promovidos aos cargos de gestão, apenas 1 foi buscado no mercado.

A primeira questão foi para descobrir se o líder recebeu algum treinamento voltado para liderança. Dos 7 entrevistados, apenas 1 recebeu treinamento em outra empresa, e nenhum treinamento na empresa XYZ. Todos afirmaram que recebem apenas orientações de como lidar com algumas situações e alguns conselhos de como se portar perante os liderados. O enfoque comportamental desmistificou a teoria dos traços, que afirmava que o líder é nato e possui traços específicos que o fazem líder, com essa abordagem é possível perceber que um líder pode ser treinado para aprender a distinguir algumas situações, fazer abordagens mais assertivas aos liderados a fim de conseguir atingir os objetivos. A empresa XYZ faz apenas algumas orientações a esses gestores, sem treinamentos ou maiores orientações.

Para descobrir se o líder da empresa XYZ se baseia em algo, foi perguntado se o gestor baseia-se em alguém, ou alguma estratégia para liderar seus subordinados? Dos 7 entrevistados, 6 respondentes afirmaram que se baseavam em algum outro líder que possuíram em empresas anteriores e apenas 1 afirmou que se baseava em normas e procedimentos da organização.

Em resposta a pergunta: em quais momentos você percebe sua equipe mais motivada e produzindo melhor? O que você faz para alcançar isso? Foi dito em todas as respostas, que a percepção da motivação entre os operadores se dá quando o líder oferece algum incentivo como folgas, bônus em dinheiro ou outras premiações como forma de recompensa. Tal resultado confirma a percepção dos gestores sobre a utilização do poder de recompensa.

Você percebe os diferentes graus de maturidade dos seus subordinados? O tratamento direcionado é diferenciado pela maturidade do funcionário? Em todas as respostas obteve-se afirmativa à essa pergunta. Em uma das entrevistas foi dito que “é nítida a diferença de maturidade entre as pessoas de uma mesma equipe. Acho importante conhecer as pessoas e o perfil individual, para que possa saber agir e abordar cada uma delas individualmente.”. Conforme Hersey e Blanchard citados por Maximiano (2004) a maturidade do liderado é um dos fatores mais importantes da liderança situacional, a maturidade deve ser compreendida e direcionada à tarefa, quanto mais maturidade o sujeito possui menor deverá ser o uso da autoridade e vice versa.

Em relação à pergunta: Como você percebe sua influência sobre seus subordinados a fim de fazê-los atingir os objetivos da organização? 5 líderes não conseguiram entender a questão, apenas 2 líderes responderam que influenciam seus subordinados através da segurança que passam ao ensinar as tarefas e argumentos da negociação. Nota-se, assim como no trabalho de Martins (2008), que a base de poder de referência não foi identificada nessa pesquisa.

Quando perguntado: em que momentos o líder percebe ser necessário impor sua autoridade, 1 líder afirmou que usa sua autoridade quando o liderado não percebe seu erro, 2 afirmaram que partem para o uso da autoridade quando a democracia não funciona e 4 afirmaram que utilizam a autoridade nos casos em que alguma regra foi descumprida. Os gestores da empresa XYZ utilizam a autoridade, ou poder legítimo, na maioria das vezes quando o liderado descumpre alguma regra da organização. Contribuindo para o entendimento entre autoridade e ordem, NEIVA; PAZ (2005, p. 106):

O sistema de autoridade mantém uma unidade de esforços dentro da organização. A autoridade é o poder refletido em posições formais dentro da organização e, por isso, constitui um poder legítimo, formal, que pode ser delegado e divide os membros da organização em “subordinados” e “superiores”. No sistema de autoridade, há a utilização de dois sistemas de controle de comportamento – pessoal e burocrático – através dos quais há a delegação de autoridade e subordinação. Há a construção de regras e manutenção da disciplina e ordem.

Ao perceber os motivos que fazem seu subordinado o seguir, qual deles predomina: medo de alguma punição, o seguem por você ensinar o trabalho, por se espelharem em você, por questão de hierarquia, por esperarem alguma recompensa? Foram obtidas as seguintes respostas: 2 gestores citaram ensinar o trabalho, 2 a hierarquia, 2 o medo, e 5 a recompensa e 1 respondeu por todos os motivos. Resultado que reafirma a percepção dos gestores em relação à base de poder de recompensa.

Quando perguntado se o líder achava importante a participação dos subordinados nos processos de trabalho, se acatava sugestões, e se estimulava opiniões, em todas as respostas foi dito que: a opinião e participação dos liderados nos processos era de extrema importância, que diferentes opiniões constroem uma boa visão, e constroem sempre um resultado positivo. Em trecho extraído de uma entrevista, foi dito que:

Quando a opinião deles é solicitada, se sentem mais importantes para a empresa e é possível notar uma motivação a mais. Quando estamos isolados do outro lado é mais difícil direcioná-los, pois não sabemos completamente a dificuldade que se passa durante o trabalho, nem visualizamos com clareza o que pode ser feito para melhorar o resultado. (Entrevista do Backoffice – Comercial)

Conforme Bergamini citada por Bitencourt (2004) a teoria da Liderança Transformacional pressupõe que o liderado seja participativo e exerça influência mútua sobre o líder, que em contrapartida deve conhecer seus subordinados sob a perspectiva das necessidades e motivações, pois a influência interpessoal é a base do papel do líder.

Contribuindo para a confirmação da importância da participação dos subordinados no processo de liderança, Burns citado por Bitencourt (2004, p.289) afirma:

Nunca deveríamos fingir sobre aquilo que não sabemos, não deveríamos ter medo de perguntar e aprender com pessoas inferiores e deveríamos ouvir cuidadosamente os pontos de vista dos quadros de pessoal nos mais baixos níveis. Ser um aluno, antes de se tornar um professor; aprender com os quadros de níveis inferiores, antes de expedir ordens.

As práticas em relação à liderança que os líderes acham importantes para o desenvolvimento do trabalho de suas respectivas equipes foram: escutar o funcionário, se colocar no lugar do outro, transparência com as questões profissionais, estímulo da participação e opinião, saber cobrar resultados e reconhecer os acertos em forma de recompensa.

Quando perguntado o que os líderes achavam que a empresa poderia fazer para melhorar o desempenho da equipe, foi dito que a empresa poderia investir mais em metas e premiações, palestras motivacionais e em grande maioria foi dito que a empresa poderia investir em treinamentos para os gestores. A partir das respostas apresentadas percebe-se grande ênfase dos gestores em relação às recompensas financeiras aos subordinados, além do fator treinamento ser percebido como uma deficiência na empresa.

Em relação às mudanças na gestão para melhorar o desempenho da sua equipe, os líderes afirmaram que poderiam ser mais ponderados em suas atitudes, melhorar o trato com os liderados, sem perder as “rédeas”, acompanhar mais profundamente cada membro da equipe, fornecer mais feedbacks e melhorar a qualificação para gestão.

Acredito que tenho vários itens para desenvolver, por este motivo pretendo iniciar uma pós em gestão comercial no 2º semestre de 2012. Às vezes fico tão focada em resultado, que alguns assuntos mais burocráticos ficam esquecidos, como por exemplo, ponto de funcionário. Tenho dificuldade em delegar e acabo fazendo muitas coisas ao mesmo tempo. (Entrevista Coordenadora - Comercial)

7.2 Análise dos Questionários dos Liderados

A análise dos dados iniciou-se pela caracterização do perfil dos operadores de telemarketing.

Na tabela 1, foram observadas as seguintes características: 73,33% dos respondentes são do sexo feminino e 26,67% do sexo masculino.

Tabela – 1 Gênero

Fonte: Elaborado pela autora.

Quanto ao estado civil, a grande maioria dos respondentes são solteiros (80%), 10% são casados, 6,67% outros e 3,33% divorciados.

Tabela 2 – Estado Civil

Fonte: Elaborado pela autora.

Para entender um pouco melhor sobre como a remuneração obtida pelo operador na empresa XYZ afeta a renda familiar, foi perguntando se outras pessoas dependiam dessa renda e quanto ela representava no rendimento familiar. Conforme se observa na Tabela 3, em 73,33% das respostas foi respondido que a renda auxilia outras pessoas enquanto 26.67% disseram que sua renda é totalmente destinada aos próprios gastos.

Tabela 3 – Influência da Renda Familiar

Fonte: Elaborado pela autora.

Quanto à representação da renda dos respondentes em relação à renda familiar em 16,67% dos casos a renda obtida pelo trabalho dos respondentes representa mais de 80%, 26.67% representam entre 50 e 80%, em 36,67% dos casos representam entre 30 e 50% e em 20% a renda representa menos de 30%. O que nos leva a afirmar que em 43,34% dos casos a renda obtida pelo trabalho na empresa estudada, representa mais da metade da renda familiar dos Operadores de Telemarketing.

Tabela 4 – Representação na Renda Familiar

Fonte: Elaborado pela autora.

A maioria da população de operadores da empresa XYZ não possuem filhos, conforme se verifica na Tabela 5.

Tabela 5 - Filhos

Fonte: Elaborado pela autora.

7.2.1 Análise do questionário dos Estilos Gerenciais

Para análise das médias obtidas nas questões sobre liderança, foram utilizados os seguintes intervalos apresentados na Tabela 6.

TABELA 6 – Intervalos para análise das médias de Liderança

Fonte: Elaborado pela autora.

Relacionamento

Em relação às questões de relacionamento, obteve-se média 4,13, indicando que o estilo gerencial orientado para os relacionamentos é muito frequente na empresa XYZ. Este fator indica que o líder é atencioso com seus subordinados, costuma ouvi-los, é compreensivo com os erros, estimula o desenvolvimento e as opiniões no trabalho, respeita e confia em seus subordinados. Melo (2004) contribui para o entendimento do fator relacionamento:

Refere-se à extensão em que o líder terá relações de trabalho que sejam caracterizadas por confiança mútua, amizade, calor humano nas relações, respeito pelas ideias dos subordinados e interesses pelos seus sentimentos. O líder valoriza a individualidade e enfatiza as relações interpessoais, tais como apoio, orientação e facilitação. MELO (2004, p, 51).

Conforme análise da Tabela 7 verifica-se que as maiores médias do fator relacionamento foram apresentadas nas questões: ser atencioso no relacionamento com os subordinados (4,30), ao supervisor mostrar-se acessível aos subordinados (4,27) e ser compreensivo com falhas e erros (4,23). Confirmando a média geral de relacionamento, 4,13 obtida através dos questionários que indica frequência na utilização do estilo voltado para relacionamento, todos os líderes entrevistados, em resposta à pergunta: “Você acha importante a participação de seus subordinados nos processos de trabalho? Acata sugestões? 

Estimula a darem opiniões? Como isso ocorre?” disseram que estimulam e acham extremamente importante a participação e opinião dos liderados no processo de trabalho, pois consideram o operador de telemarketing a melhor fonte de informação para melhorias nos processos e relacionamentos.

Tabela 7 - Relacionamento

Fonte: Elaborada pela autora.

As questões que apresentaram menores médias, demonstrando incerteza com tendência à concordância foram: interessa-se pelos sentimentos dos subordinados (3,87), que poderia ser justificada com a alta rotatividade típica dos setores de Call Center, a criação de maior abertura e o desenvolvimento de questões afetivas encontra dificuldades devido ao tempo de trabalho que o funcionário permanece na empresa. As questões: estimula os subordinados a darem opiniões sobre o trabalho (3,93) e estimula apresentação de novas ideias no trabalho (3,97) pode ser explicada pela grande estruturação do trabalho, não permitindo assim, abertura para modificações técnicas e funcionais, justificando as médias inferiores a 4,00 que transmitem a incerteza com tendência à utilização encontrada nas questões sobre o estímulo de opinião e sugestão.

Tarefa

Em relação às questões de tarefa, obteve-se a média 4,34, indicando que o estilo gerencial orientado para tarefas também é frequente na empresa XYZ. Este fator indica que o líder atribui grande ênfase ao trabalho, aos aspectos técnicos da tarefa, realização do trabalho observando os prazos e valorização da hierarquia. Melo (2004, p 51).

Refere-se à probabilidade que o líder tem de definir e estruturar o seu papel e aquele dos subordinados na busca da realização de metas. O líder enfatiza o trabalho, os aspectos técnicos da função, a observância aos padrões, os canais de comunicação, a hierarquia, os procedimentos e os métodos, bem como a realização de tarefas.

De acordo com a Tabela 8, as maiores médias do fator tarefa foram apresentadas nas questões: põe o trabalho em primeiro lugar (4,60) e pede que os membros do grupo sigam normas e regras estabelecidas (4,57).

Tabela 8 – Tarefa

Fonte: Elaborada pela autora.

As questões que apresentaram menores médias, embora acima de 4,00 correspondam à frequência na utilização, foram: é rígido no cumprimento dos prazos estabelecidos (4,17) e valoriza o respeito a autoridade (4,13).

O estilo gerencial voltado para tarefa, que apesar de obter a maior média nos questionários 4,34, não foi confirmado com clareza nas entrevistas aos gestores, apenas 2 líderes responderam que o motivo que leva os subordinados os seguirem seria por ensinar o trabalho, diferentemente dos demais estilos.

O resultado encontrado no estilo gerencial com ênfase na tarefa está coerente com o resultado encontrado no poder de perícia, que também alcançou a maior média indicando frequência na utilização, conforme será discutido adiante, ambos representando os aspectos técnicos da liderança e poder.

Situação

Em relação às questões de situação, obteve-se a média fatorial 4,10, indicando que o estilo gerencial situacional é frequente na empresa XYZ. Este fator indica que o líder é flexível, distingue a liberdade que atribui aos liderados de acordo com a maturidade, disposição, competência e motivação que cada liderado apresenta em relação ao seu trabalho. Melo (2004, p 51).

Refere-se à habilidade do gerente em identificar a realidade do seu ambiente de trabalho e de adaptar o seu estilo às exigências desse ambiente. O líder é flexível para variar o seu comportamento de acordo com as necessidades e motivos dos seus subordinados.

A Liderança Situacional baseia-se numa inter-relação entre (1) o comportamento do líder voltado para a tarefa, (2) o comportamento do líder voltado para o relacionamento e (3) a capacidade e disposição dos subordinados para realizarem tarefas (maturidade).

A maior média do fator situação foi apresentada na questão: Dá liberdade de trabalho aos subordinados que se mostram seguros diante da tarefa a ser executada (4,40), conforme Tabela 9.

A questão que apresentou a menor média, 3,93, do fator situação, apresentando incerteza com tendência a frequência, foi: dá maior ou menor liberdade de trabalho ao subordinado, dependendo da sua disposição para realizar a tarefa.

Tabela 9 - Situação

Fonte: Elaborada pela autora.

Houve confirmação das respostas do questionário para o fator situação, que apresentou média 4,10, indicando frequência na utilização deste estilo. O fator refere-se a, principalmente, a flexibilidade do líder em relação ao liderado pela percepção de maturidade dos funcionários. Tal resultado se confirma pelas entrevistas dos gestores que em totalidade afirmaram que percebem diferenças e direcionam o tratamento individualmente para a definição de tarefas.

A alta rotatividade dificulta a abertura para delegação de autonomia, o que mesmo assim, não significa que não haja concessão na empresa XYZ; essa ocorre mediante segurança, motivação e competência. O contexto não é favorável para a flexibilidade em relação à concessão de liberdade, o que indica um excelente índice para o fator que apresentou média confirmando a frequente utilização.

7.2.2 Análise do questionário Bases de Poder

Para análise das médias obtidas nas questões sobre bases de poder, foram utilizados os seguintes intervalos apresentados na Tabela 10.

TABELA 10 – Intervalos para análise das médias de Bases de Poder

Fonte: Elaborado pela autora.

Poder Legítimo

O poder legítimo é definido por Martins (2008, p. 24) como o “reconhecimento de uma pessoa de que a outra tem o poder legal de influenciá-la e que ela tem por obrigação aceitar essa influência”. Esse fator apresentou média 3,99, indicando incerteza com tendência à utilização frequente na empresa XYZ.

A partir da observação dos resultados na Tabela 11, pode-se afirmar que a questão que reduziu a média foi: Fazer-me perceber que eu tenho responsabilidades para cumprir (3,83).

A questão que elevou a média foi: Fazer-me sentir que tenho compromissos a cumprir (4,23), resultado que traduz utilização frequente da base de poder.

Tabela 11 – Poder Legítimo

Fonte: Elaborado pela autora.

O poder legítimo está relacionado com a representatividade da empresa através do papel do líder. French e Raven citados por Guimarães (2007) afirmam que o poder legítimo está baseado em valores culturais dos indivíduos e aceitação de uma estrutura social.

A incerteza com tendência à utilização representa que o líder se orienta por outras bases de poder ou que ele possui uma contestação da hierarquia, mesmo que discretamente.

Como as bases de poder de recompensa e coerção apresentam índices baixos, conforme será discutido adiante, e a base de poder de perícia apresentou maior pontuação, pode-se avaliar que a pequena incerteza da base de poder legítimo se refere mais ao conflito entre bases do que entre hierarquia. Esta base está mais ligada à legitimidade relacionada à técnica (perícia) do que ao uso da punição e recompensa que emana do cargo.

Poder de Perícia

O poder de perícia é definido por Martins (2008, p. 24) como o “reconhecimento por parte de uma pessoa de que a outra domina certo conhecimento e que, por isto, não deve ser questionada”, Esse fator, apresentou média fatorial 4,18, indicando que base de poder é frequentemente utilizada.

A maior média, 4,30, foi da questão: dar-me boas sugestões técnicas sobre meu trabalho, conforme apresentado na Tabela 12.

A questão que apresentou menor média foi: fornecer para mim conhecimento técnico necessário ao trabalho, com média 4,03.

As maiores médias das bases de poder, obtidas pela aplicação dos questionários, utilizadas na empresa XXZ, foram Perícia (4,18) e Legítimo (3,99), ambas não foram significativamente citadas nas entrevistas, apenas 2 gestores as citaram como motivos para fazer com que seus subordinados os sigam.

Tabela 12 – Poder de Perícia

Fonte: Elaborada pela autora.

Podsakoff e Schriescheim (1984) citados por Guimarães (2007) afirmam relações significativas entre o uso da base de poder de perícia e a satisfação com a supervisão e com o trabalho. O índice apresentou um excelente resultado na empresa XYZ, a promoção de operadores de telemarketing aos cargos de gestão, propicia a melhor compreensão principalmente do trabalho operacional e técnico. O gestor desta empresa conhece seu trabalho desde sua base operacional até a estratégia gerencial, contribuindo assim para o desenvolvimento organizacional e para a percepção da perícia do supervisor pelos subordinados, o que implica na percepção do suporte operacional melhorando a satisfação dos indivíduos com seu trabalho.

Poder de Coerção

O poder de coerção é definido por Martins (2008, p. 24) como a “habilidade de uma pessoa ter sob seu controle coisas importantes que ameaçam a outra”. Esse fator apresentou média fatorial 2,6, indicando incerteza com tendência a pouca utilização pelos gestores da empresa estudada.

Apontando uma incerteza com tendência a utilização, a maior média do fator coerção (3,60) foi da questão: tornar as coisas agradáveis para mim, conforme verificado na Tabela 13.

A questão que apresentou menor média, (1,9), demonstrando pouca utilização foi: tornar meu trabalho desagradável.

O resultado destas questões aponta que os funcionários acreditam que seu superior pode tornar seu trabalho agradável; em contrapartida, não acreditam que podem tornar o trabalho desagradável.

Tabela 13 – Poder de Coerção

Fonte: Elaborada pela autora.

Um alto índice de coerção não é desejável, pois pode estimular retaliação, além de ser um sinal de conflito entre empregado e empregador. Um baixo índice de coerção indica um ambiente favorável à estimulação para que o profissional apresente suas dúvidas e os seus erros, sem que esses sejam considerados como uma deficiência à ser punida. Por outro lado, a não utilização desta base de poder pode criar um ambiente omisso com desvios de conduta, devido à impunidade.

Poder de Recompensa

O poder de recompensa é definido por Martins (2008, p. 24) como o “poder de fornecer à outra pessoa algo considerado um prêmio ou capacidade de remover ou diminuir punições destinadas ao outro”. Esse fator apresentou média fatorial 3,21, indicando incerteza com tendência a utilização desta base de poder na empresa XYZ.

De acordo com a Tabela 14, a menor média do fator foi da questão: Influenciar a organização para conseguir um aumento de salário para mim (3,07). Já a maior média do fator foi obtida na questão: influenciar a organização para conseguir me dar uma promoção (3,41).

O resultado do questionário em relação a esta base de poder, que indicou incerteza com tendência a utilização foi diferente das respostas dadas pelos líderes, que em 5 dos 7 entrevistados, em resposta à pergunta sobre o fator que mais interferia no fato do liderado o seguir, disseram que os liderados os seguem por questão de recompensa, o fator foi o mais citado nas entrevistas com os gestores.

Tabela 14 – Poder de Recompensa

Fonte: Elaborada pela autora.

A incerteza da média reflete uma limitação de recompensa que o cargo de gestor possui, no caso aumento salarial, porém os dados coletados apontam que a pessoa que ocupa o cargo é percebida como alguém que reconhece o envolvimento dos empregados. Talvez a impessoalidade da gestão do trabalho em Call Center diminua a capacidade do supervisor em recompensar determinados aspectos sob a forma de recompensas salariais.

A percepção da recompensa poderia ser melhorada, pois quando o empregado é recompensado pelo seu trabalho aumenta-se a percepção de justiça organizacional, dando maior efetividade do trabalho de gestão. French e Raven citados por Guimarães (2007) afirmam que a utilização dos poderes de coerção e recompensa estão ligados a um alto grau de dependência da vigilância da supervisão, enquanto os poderes de perícia, legítimo e referência são pouco afetados pela observação do supervisor.

8. CONSIDERAÇÕES FINAIS

Neste trabalho buscou-se descobrir como se encontra a liderança na empresa XYZ. Para responder a esta pergunta foram pesquisados quais estilos de liderança se encontram presentes e como são utilizadas as bases de poder na relação líder e liderado na empresa XYZ. A investigação foi realizada através da aplicação de questionário estruturado aos liderados e entrevista aberta aos gestores.

O primeiro objetivo específico foi identificar as recomendações teórico/acadêmicas sobre a liderança. Foram encontradas diversas abordagens sobre Liderança, o que aponta uma diversidade de conceitos e um baixo índice prescritivo. Foram pesquisadas também as bases de poder como fator de influência, explorando a teoria de French e Raven citados por Martins (2008). Por questões de instrumento de coleta validado, optou-se por abordar os estilos gerenciais e as bases de poder de French e Raven na pesquisa.

Através dos estudos apresentados neste trabalho pode-se concluir que não existe um estilo de liderança puro, e sim um estilo de liderança combinado em diversos aspectos, como a tarefa, relacionamento e a situação além das bases de poder como fator de influência. Cabe a cada gestor identificar o que a situação demanda e basear suas estratégias de liderança nessa constatação.

O segundo objetivo específico foi analisar a percepção dos subordinados sobre a liderança. Após a análise dos resultados do questionário, percebe-se que todos os estilos são bastante utilizados, apresentando médias superiores a quatro, o que indica concordância por parte dos respondentes. O estilo gerencial que apresentou a maior média foi o estilo orientado para tarefa, com média 4,34. Indicando que, pela percepção dos subordinados, os líderes da empresa XYZ dão grande ênfase ao trabalho, às técnicas aplicadas à função, padronização, hierarquia, procedimentos e aos métodos de trabalho. Já em relação às bases de poder, a que se encontra mais presente é a base de poder de perícia, levando a concluir que os aspectos técnicos do trabalho predominam nas relações entre liderado e líder.

A prática de colocar em posse de liderança pessoas que já passaram pelos cargos que serão supervisionados, se mostra eficiente, pois o gestor em questão passa a conhecer todos os processos sob os quais irá trabalhar e conhece a rotina de seus liderados, pois anteriormente esteve neste cargo, confirmando tal percepção o poder de perícia, com a maior média, base que está relacionada positivamente com a satisfação com o trabalho e a percepção de suporte do supervisor, conforme Podsakoff e Schriescheim (1984) citados por Guimarães (2007).

O terceiro objetivo específico foi analisar a percepção de gestores sobre a liderança, apenas um líder recebeu treinamento, e apenas dois possuem ensino superior em Administração. O treinamento foi amplamente citado como uma deficiência da empresa e, apesar dos líderes estarem bem preparados tecnicamente, veem no treinamento ou em uma qualificação uma possibilidade de melhoria nos aspectos da gestão de pessoas. Os gestores apontam o fator recompensa como o principal motivador nas relações de trabalho, aspecto que não foi confirmado com clareza nos questionários aplicados ao liderados. A participação dos liderados nos processos de trabalho também foi um aspecto citado como muito importante por todos os gestores entrevistados.

Em resposta ao problema de pesquisa sobre como se encontra a liderança na empresa XYZ, pode-se afirmar, pelos resultados encontrados nos questionários, que os gestores da empresa XYZ, de maneira geral, utilizam muito bem as bases de poder e estilo gerencial, embora o trabalho em Call Center, por fatores de alta rotatividade e padronização das tarefas, limite as relações afetivas entre líder e liderado e a liberdade que possa ser designada aos subordinados de acordo com sua maturidade e interesse. Verificou-se também que os líderes se preocupam em escutar a opinião de seus subordinados para o alcance dos objetivos.

Com a análise dos resultados e a percepção da autora, conclui-se que a pesquisa pode ter sido influenciada pelo fato da empresa não estar habituada a adotar este tipo de avaliação, o que causa desconfiança por parte dos liderados e interfere significativamente nas respostas. Tal circunstância pode ter levado a ficarem coibidos em responder alguma questão que pudesse caracterizar críticas ao seu superior.

O presente trabalho alcançou seus objetivos estipulados e respondeu o problema de pesquisa levantado. Indica-se a ampliação do estudo, contemplado outras questões como: plano de carreira, comissionamento, participação por resultados, avaliação de desempenho, para descobrir como estes fatores interferem nas relações de liderança. Como melhorias para a empresa XYZ propõe-se atenção aos fatores ligados à recompensa, pois o fator foi muito citado durante as entrevistas. A empresa poderia desenvolver alguns planos de premiações e recompensas a fim de melhorar o desempenho da equipe através de motivação e pela percepção de justiça pelos liderados.

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Por Camila Mourão Braz




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