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Gerenciamento de Logística com Técnicas do Guia PMBOK®

O uso das técnicas do Guia PMBOK®, para gerenciamento de logística.

Resumo

A base do Gerenciamento de Logística resumidamente é garantir que o produto vendido chegará ao Cliente, que o produto comprado chegará à empresa e o excesso será armazenado com qualidade. Alguns resumem esta área em duas funções básicas, armazenamento e transporte. Em algumas empresas esta área é o sistema nervoso responsável por controlar o fornecedor por sistemas integrados, abastecer a produção e o atendimento ao Cliente, em outras ela fica na retaguarda executando basicamente o recebimento e a expedição.

Seja qual for o peso desta área em cada organização ela deve ser vista com muita atenção. Ela é a é quem coloca o produto acabado nas mãos do Cliente. Ela é a porta de entrada e saída da empresa e deve garantir o faturamento. Ela pode ser usada como ferramenta de Marketing levando o nome da empresa no uniforme, na embalagem, na fita que sela o pacote, etc... Ela fornece suporte para outras áreas como a contabilidade, produção, finanças e vendas. A logística é a cereja do bolo!

Quando tive a oportunidade de Gerenciar esta área vi a necessidade de recorrer a técnicas e conhecimentos aprendidos do meu lato sensu para criar, controlar e monitorar os diversos processos internos e os interligados com outras áreas, desde a formação da equipe até o relacionamento com os Clientes e fornecedores.

O fato é que o comércio globalizado e as tecnologias da informação tornaram os negócios mais ágeis, então o fornecedor mais barato está na China e o melhor Cliente no Brasil e as vendas terão suas margens garantidas “se” a logística funcionar corretamente.

A vida útil, a evolução tecnológica e os diferentes designers associados a maciço bombardeamento de marketing fazem com que o consumidor troque seus produtos com mais freqüência ocasionando aumento na demanda por serviços logísticos.

E por fim o aumento de serviços em logística se dá por que os produtos estão sendo adquiridos cada vez mais pela internet, o que também requer uma boa estratégia de logística.

Agora sinto a necessidade e aproveito a oportunidade para expor minhas experiências no desenvolvimento, controle e melhoria de processos da área de logística.

Abstract

The base of the Logistics concisely is to guarantee that the sold product will arrive to the Customer, that the bought product will arrive to the company and the excess will be stored with quality. Some summarize this area in two basic functions, storage and transport. In some companies this area is the responsible system for controlling the supplier for integrated systems, to provision the production and the attendance to the Customer, in other it is in the rearguard executing the receiving and the shipment basically.

Any way this area should be high attention.` It’s who places the product ended in the Customer's hands. It’s the entrance door and exit of the company and it should guarantee the planned revenue. It can be used as tool of Marketing taking the name of the company in the uniform, in the packing, in the ribbon that stamps the package, etc... It supplies support for other areas as the accounting, production, finances and sales.

When I had the opportunity of Management this area I saw the need to apply the techniques and the knowledge leaned in my lato sensus to create the proccess, to control and to monitor the several internal and the interlinked ones processes with other areas, from the formation of the team to the relationship with the Customers and suppliers.

The fact is that the globalization and the technologies of the information turned the most easer the businesses, then the cheapest supplier is in China and the best Customer in Brazil The useful life, the technological evolution and the newer designers associated with a hard marketing do with that the consumer changes your products with more frequency causing increase of logistics’s demand.

It is finally the increase of services in logistics why feels the products they are being more and more acquired by internet, what also requests a good logistics strategy.

Now I feel the need and I take advantage of the opportunity to expose my experiences in the development, control and improvement of processes of the logistics area.

Sumário

1. Introdução 10
1.1 Considerações Iniciais 10
1.2 Visão Geral do Guia PMBOK® 11
1.3 Visão Geral da Logística 13
1.4 Processos de Logística e a Áreas do Conhecimento  14
Processo de Recebimento Físico e Fiscal 14
Recebimento Lógico  14
Armazenamento. 15
Expedição  16
1.5 Documentos Básicos do Gerente de Logóstica com Base no Guia PMBOK® 18
Declaração de Escopo da Logistica  18
I - Time do Projeto 18
II - Descrição do Projeto  18
III - Objetivo do Projeto 18
IV - Justificativa do projeto  18
V - Produto do projeto 18
VI - Expectativa do cliente  18
VII - Fatores de sucesso do projeto 18
VIII - Restrições  19
IX - Premissas 19
X - Entregas do projeto  19
a) Fechamento de um Pedido de Compra e produto armazenado. 19
b) Comprovante de entrega de um Pedido de Venda  19
c) Inventário Anual entregue 100% concluído a Contabilidade. 19
XI - Orçamento do projeto  19
Organograma (ORG) / Organizational Breakdown Structure (OBS) 20
Cronograma da Logística  20
1.6 Técnicas do Guia PMBOK® na prática do Gerenciamento de Logística 21
Técnicas de Gerenciamento da Integração;  21
Gerenciamento do Escopo 23
Gerenciamento do Prazo  23
Gerenciamento do Custo 24
Gerenciamento da Qualidade;  27
Gerenciamento dos Recursos Humanos; 28
Gerenciamento da Comunicação;  30
Gerenciamento dos Riscos; 30
Gerenciamento das Aquisições.  32
1.7 Outras Técnicas de Gerenciamento de Projetos a serviço do Gerente de Projetos 33
Meio-ambiente  33
Mobilização de Equipes 34
2. Metodologia científica  34
3. Conclusões 35
4. Referências bibliográficas  35
5. Glossário 36
6. Apêndices 36
Apêndice 1 - Fluxo Resumido de Processos do PMBOK 4ª. Edição (2008) 36

LISTA de Figuras E TABELAS

Figura 1- Processos da logística e a dependência com outros departamentos 13
Figura 2 - ORG - Organograma da Logística 20
Figura 3 - Cronograma figurativo do dia a dia da Logistica 20
Figura 4 - Exemplo do Processo - Fluxo do Receimento 22
Figura 5 - Exemplo de uma solicitação de aprovação para compra de frete, por e-mail. 25
Figura 6 - Performance do Custo de Fretes por Fornecedor e Clientes 26
Figura 7 - Performance do Índice de Custo de Fretes por Operação Fiscal. 27
Figura 8 - Exemplo de Qualidade / Organização na Segregação do Estoque com Fita Adesiva no Piso. 28
Figura 9 - Exemplo de uma EAR - Estrutura Analítica dos Riscos / Risk Breakdown Structure (RBS) 32
Figura 10 - Fluxo Resumido de Processos PMBOK 4a. Edição (2008) 36

1. Introdução

1.1 Considerações Iniciais

Nos últimos seis anos estive envolvido com gerenciamento de projetos no Brasil e no exterior, todos em telecomunicações ou tecnologia da informação, todos os projetos em grandes empresas, bem delimitidas e de estruturas funcionais bem definidas.

A partir de 2008 tive a oportunidade de assumir mais uma função em paralelo, Gerenciamento de Logística Nacional. Eu nunca havia trabalhado nesta área então comecei a aplicar as técnicas de Gerenciamento de Projetos aprendidas nos últimos anos, principalmente nas disciplinas deste lato sensu.

Com o conhecimento e habilidades adquiridas pude estabelecer diversos processos e criamos os respectivos procedimentos que ajudaram meus colaboradores a entenderem o contexto dos micro projetos e me suportavam-me nas decisões ágeis.

Descobrimos rapidamente que cada atividade relacionada com logística deveria ser enfrentada como parte de um projeto iniciado pelo departamento de compras, vendas ou produção e que a logística deveria realizar uma análise responsável antes de cada expedição, recebimento e armazenamento.

Até então as ações tomadas pela gerência anterior eram dinâmicas, davam conta do recado, mas não sabiam se estavam desembolsando o valor planejado pelo Cliente interno.

Os resultados obtidos pelo micro-gerenciamento com base em técnicas de gerenciamento de projetos foram muito bem aceitos pela corporação e pelo meu time de logística, na maioria formada em logística, técnicos.

Também estamos aplicando técnicas de comunicação, administração de conflitos e gestão de pessoas, principalmente por que a rotatividade é alta e maturidade é baixa e gestão ambiental e sustentabilidade.

Veremos como aplicar as nove áreas do conhecimento nos processos necessários para um bom Gerenciamento de Logística com base nas técnicas do Guia PMBOK®.

1.2 Visão Geral do Guia PMBOK®

O Guia PMBOK® (Project Management Body of Knowledge) é a bíblia do Gerente de Projetos que tem como formação técnica e/ou linha de conduta com base nos conhecimentos projetados pelo PMI (Project Management Institute). Desde 1969 O PMI coloca a disposição dos seus associados um conjunto de práticas aplicadas e revisadas mundialmente em diversos projetos e em diversos setores. O Guia PMBOK® foi publicado pela primeira vez oficialmente em 1996 e hoje está na 4ª. Edição O PMI tem associados espalhados por 150 países e no Brasil tem uma das maiores comunidades deste instituto.

A linha de raciocínio do guia parte do princípio que um projeto deve ser planejado e cinco ciclos, a saber:

1) Inicialização

2) Planejamento

3) Execução

4) Monitoramento e Controle

5) Fechamento

Para suportar o Gerenciamento do Projeto nos ciclos do projeto o Guia PMBOK® estabeleceu uma seqüência de nove etapas, chamadas de áreas do conhecimento e 42 processos que devem ser rigorosamente analisadas e usadas para o planejamento do projeto.

Neste TCC mostraremos como aplicá-lo no Gerenciamento de Logística, entenderemos que a cada processo será encarado pelo Gerente de Logística com um plano para alcanças as metas estabelecidas, satisfação dos Clientes internos e externos. Estas nove áreas são suportadas por 44 processos:

1. Gerenciamento da Integração;

a. Desenvolver o termo de abertura do projeto

b. Desenvolver a declaração do escopo preliminar do projeto

c. Desenvolver o plano de gerenciamento do projeto

d. Orientar e gerenciar a execução projeto

e. Monitorar e controlar o trabalho do projeto

f. Controle integrado de mudanças

g. Encerrar o projeto

2. Gerenciamento do Escopo;

a. Planejamento do escopo

b. Definição do escopo

c. Criar a Estrutura Analítica de Processo (EAP)

d. Verificação do escopo

e. Controle do escopo

3. Gerenciamento do Prazo;

a. Definição da atividade

b. Sequenciamento de atividades

c. Estimativa de recursos da atividade

d. Estimativa de duração da atividade

e. Desenvolvimento do cronograma

f. Controle do cronograma

4. Gerenciamento do Custo;

a. Estimativa de custos

b. Orçamentação

c. Controle de custos

5. Gerenciamento da Qualidade;

a. Planejamento da qualidade

b. Realizar a garantia da qualidade

c. Realizar o controle da qualidade

6. Gerenciamento dos Recursos Humanos;

a. Planejamento de recursos humanos

b. Contratar ou mobilizar a equipe do projeto

c. Desenvolver a equipe de projeto

d. Gerenciar a equipe de projeto

7. Gerenciamento da Comunicação;

a. Planejamento das comunicações

b. Distribuição das informações

c. Relatório de desempenho

d. Gerenciar as partes interessadas

8. Gerenciamento dos Riscos;

a. Planejamento do gerenciamento de riscos

b. Identificação de riscos

c. Análise qualitativa de riscos

d. Análise quantitativa de riscos

e. Planejamento de respostas a riscos

f. Monitoramento e controle de riscos

9. Gerenciamento das Aquisições.

a. Planejar compras e aquisições

b. Planejar contratações

c. Solicitar respostas de fornecedores

d. Selecionar fornecedores

e. Administração de contrato

f. Encerramento de contrato

Em logística usaremos todas as áreas, algumas com muito mais freqüência, como, prazo, custo, risco e aquisição e outras com mais intensidade como integração, escopo, qualidade, RH e comunicação.

Não devemos olhar para logística como aquisição tem seus limites de prazo, custo, risco e integração.

1.3 Visão Geral da Logística

Esta área é muito interessante, diferente de todas as principais características são:

• Idade média baixa, na média dos 21 anos.

• Os funcionários desta área geralmente têm o ensino médio completo, com alguma formação de especialidade técnica, normalmente em Logística ou Contabilidade.

• O piso da categoria, na Região Metropolitana de Campinas gir (um e meio) salário mínimo.

• A região oferece muitos treinamentos e escolas técnicas para a formação de profissionais desta área.

• O ritmo de trabalho mensal e anual é sazonal, com picos de horas extras nos dias de faturamento, geralmente n

• A rotatividade é alta.

• O trabalho é geralmente braçal e endurecido pela nossa região ser de clima quente.

• Alto risco de acidentes de trabalho devido ao uso de escadas, empilhadeiras, estiletes, empilhamento de produtos e pouco treinamento em segurança.

Os processos de trabalhos sempre mostrado na Fig.1. Notem que teremos reflexo em todas as áreas se os processos e procedimentos de logística não forem bem desenhados e  seguidos pelos funcionários.

Figura 1- Processos da logística e a dependência com outros departamentos.

1.4 Processos de Logística e a Áreas do Conhecimento

Vamos abrir os processos de Logística e relacioná-los com as áreas do conhecimento do Guia PMBOK®.

Processo de Recebimento Físico e Fiscal

Este processo consiste em colocar para dentro da empresa tudo chegar no setor de recebimento “e” que está em conformidade com o Departamento de Compras (1) “e” esteja fiscalmente correto(2). O Departamento Fiscal deve suportar esta operação e manter um check-list sempre atualizado e estar pronto para um treinamento básico devido a rotatividade.

Entenda-se:

(1) Em conformidade com o Departamento de Compras: tudo o que chegar na empresa só poderá ser recebido se estiver um “de-acordo” da um pedido de compra ou acordo comercial, como um contrato por exemplo. Neste caso o time de compra deve sempre estar alinhado com o time de logística.

(2) Fiscalmente Correto: o responsável pelo recebimento precisa ter conhecimento fiscal básico e um check-list a ser seguido antes da assinatura do canhoto fiscal que configura o aceite da carga.

O recebimento pode ter picos de atividades que demandarão horas extras, contratação e recursos adicionais. Isso implica em ter plano de contingência pronto para colocarmos em ação.

Áreas Relacionadas:

Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Comunicação
Gerenciamento de Aquisições

Recebimento Lógico

Este processo consiste em lançar a Nota Fiscal com a devida distribuição dos impostos e o produto em um sistema de controle, que pode ser em uma simples planilha no servidor local ou em um sistema integrado ERP (Enterprise Resource Planning). Ao final deste processo o produto será encaminhado para armazenamento ou produção ou consumo, conforme diretriz do time de compras.

Notem neste processo que afeta diretamente o Departamento Fiscal, Contábil, Transformação e Vendas.

Este processo fecha o ciclo de compra e inicia o ciclo de produção, transformação ou venda.

Após este processo o Departamento Fiscal pode planejar os pagamentos do fornecedor bem como os impostos, inclusive a recuperação de alguns, como exemplo o ICMS.

Áreas Relacionadas:

Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo (Diretrizes de compras)
Gerenciamento da Comunicação
Gerenciamento do Prazo
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisições

Armazenamento.

Este processo consiste em guardar “corretamente” a compra que não foi para produção ou transformação.

O Armazenamento garante à empresa que o produto estará disponível tão logo seja tomada a decisão estratégica ou planejada por vendas.

Cabe ao Gerente de Logística ter o controle financeiro do armazenamento podendo advertir o time de finanças ou vendas sobre o Capital parado sob sua responsabilidade. Ele também deve promover a conferência do inventário periodicamente ou a qualquer momento se achar necessário e confrontar os dados com o sistema.

Os sistemas integrados podem mostrar exatamente o valor do Capital em poder do armazém, porém não com a agilidade necessária e tão pouco com os sentimentos do que está realmente pronto para se transformar, vender ou promover vendas.

O processo de armazenamento é responsável pelo nível de matéria prima que abastece a produção.

Áreas Relacionadas:

Gerenciamento da Integração
Gerenciamento da Comunicação
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento da Qualidade
Gerenciamento de Riscos
Gerenciamento de Aquisições

Expedição

Tudo o que entra precisa sair. Em forma de produto transformado acabado ou simplesmente revenda ou para transformação.

A expedição tem picos de trabalhos normalmente relacionados com as datas do faturamento e isso provoca um remanejamento de recursos de outras áreas da empresa ou da própria logística. Um controle detalhado de horas extras, férias e folgas devem suportar este processo para evitar surpresas com mão de obra. Podemos precisar de um processo de contingência para mobilização de recursos de terceiros temporários para garantir o faturamento.

Esta área tem a responsabilidade de executar o faturamento planejado e desejado pela corporação e sobre muita pressão da corporação nos dias de faturamento. Entenda-se que o faturamento só poderá acontecer se o produto for entregue a tempo e com qualidade no destino final.

Um processo confiável e transparente para aquisição de transportes, material de embalagens também é necessário para não extrapolar o custo planejado e roubar a margem de vendas. As técnicas de negociações serão muito úteis tanto em práticas internas com vendas e produção bem como externas com o terceiros responsáveis pelo transporte e o Cliente.

Áreas Relacionadas:

Gerenciamento da Integração
Gerenciamento do Escopo
Gerenciamento do Prazo.
Gerenciamento do Custo
Gerenciamento dos Recursos Humanos
Gerenciamento da Comunicação
Gerenciamento de Aquisições

1.5 Documentos Básicos do Gerente de Logóstica com Base no Guia PMBOK®

Declaração de Escopo da Logistica

LOGÍSTICA
DECLARAÇÃO DE ESCOPO DA LOGÍSTICA
SCOPE STATEMENT
Preparado por  Gerente de Logística  Versão 1.0
Aprovado por  Gerente de Vendas, Compras e Finanças  31/07/2010

I - Time do Projeto

Nome
GERENTE DE LOGÍSTICA
Nome
RESPONSÁVEL EXPEDIÇÃO
Nome
RESPONSÁVEL RECEBIMENTO
Nome
RESPONSÁVEL ARMAZENAMENTO
Nome
GERENTE DE VENDAS
Nome
GERENTE QUALIDADE
Nome
GERENTE DE COMPRAS
Nome
GERENTE FIANÇAS

II - Descrição do Projeto

Criar processos de Gerenciamento de Logística com base no Guia PMBOK®.

III - Objetivo do Projeto

Garantir que o produto vendido chegará ao Cliente, que o produto comprado chegará à empresa e o excesso será armazenado com qualidade, conforme custos, prazos planejados.

IV - Justificativa do projeto

A concorrência espreme as margens e os prazos e as técnicas do Gerenciamento de Projetos com base no Guia PMBOK® será útil para que os objetivos sejam alcaçados.

V - Produto do projeto

Atendimento aos Clientes internos e principalmente os externos, contribuindo para satisfação do Cliente e feedback positivo do mesmo.

VI - Expectativa do cliente

• Contabilidade: ter um estoque físico e lógico com não mais que 1% de diferença explicada.

• Vendas: atingir os prazos e custos operacionais planejados e Cliente atendo com qualidade e satisfação.

• Compras: o excesso será armazenado e a produção será bem atendida.

• Cliente: prazo e qualidade nas entregas.

VII - Fatores de sucesso do projeto

• Relacionamento

• Integração

• Comunicação.

• Análise de Riscos (oportunidades e ameaças)

• Qualidade

VIII - Restrições

• Prazo

• Segurança

• Clima

IX - Premissas

• Plano de Trabalho

• Checklist Recebimento e Expedição

X - Entregas do projeto

a) Fechamento de um Pedido de Compra e produto armazenado.

b) Comprovante de entrega de um Pedido de Venda

c) Inventário Anual entregue 100% concluído a Contabilidade.

XI - Orçamento do projeto

• Índice de Custos com Frete de Compra : 2% do valor da Nota Fiscal.

• Índice de Custos com Frete de Vendas : 1% do valor da Nota Fiscal.

• Planilha com histórico dos gastos com fretes como base para futuras contratações.

• Custos Homem Hora apurado e dentro da média regional.

Nome
GERENE DE LOGÍSTICA
  Data
31/07/2010

FIM DA DECLARAÇÃO DE ESCOPO

Organograma (ORG) / Organizational Breakdown Structure (OBS)

Figura 2 - ORG - Organograma da Logística

Cronograma da Logística.

Figura 3 - Cronograma figurativo do dia a dia da Logistica

1.6 Técnicas do Guia PMBOK® na prática do Gerenciamento de Logística

Técnicas de Gerenciamento da Integração;

Entenda e resuma cada pedido de Compra ou Venda e os passe aos colaboradores que estarão envolvidos no processo.

Transforme os atendimentos aos Clientes internos ou Externos em metas bem definidas, com previsão de início, fim, custo e objetivos bem claros, exemplo:

“São Paulo, 27 de março de 2010.

Ao Reponsável pela Expedição:

Preparar 100 caixas de conectores para o Cliente Wall Mart, conforme pedido no. 23945- 9, emitir a NF e entregar ao Cliente até o dia 29 de março de 2010.

Ass: O Gerente de Logística”

Faça com que outras áreas envolvidas também conheçam os objetivos e assumam suas tarefas como planejado.

Lembre-se de que a Logística pode adiantar o faturamento de uma empresa.

Documente todos os processos, de recebimento, armazenamento e expedição em conjunto com as demais áreas. Faça como que todos tenham ciência, os usem e os mantenham atualziados. Exemplo do processo de recebimento:

Figura 4 - Exemplo do Processo - Fluxo do Receimento

Monitore e faça coaching com o time, forme um time de confiança e que você possa delegar as atividade e eles queiram alcançar os resultados.

Atividades em Logística são dinâmica e mudam muito. Crie talento e forme lideres entre o time que ajudarão você a tratar as mudanças.

Enfatize que a expedição só termina sua atividade depois que o canhoto retornar assinado pelo recebimento do Cliente, constiuindo a entrega fiscalmente, fisicalmente e legalmente aceita.

Gerenciamento do Escopo

Este termo não é muito difundido em logística, mas resumidamente entende-se que o escopo é o objetivo do contexto da Ordem de Compra ou da Ordem de Venda. Vale a pena repedir o que foi escrito no Gerenciamento de Integração: “Transforme os atendimentos aos Clientes internos ou Externos em metas bem definidas, com previsão de início, fim, custo e objetivos bem claros.”

Planeje para que a solicitação de outras áreas sejam executadas. Faça algumas perguntas para saber se você está pronto para atender:

O solicitado ficou claro para todos os que estarão envolvidos?

Se necessário desenhe uma Estrutura Analítica de Projeto (EAP), que neste caso é o processo ou o objetivo proposto pelas áreas relacionadas, compras ou vendas : Áreas relacionadas, Recursos, Custos, Prazos e Sequência de trabalho.

Repasse os objetivos com o time e se preciso com outras áreas. É muito desagradável deixar de enviar um pedido por que a responsável pela emissão de notas fiscais não sabia da importância da Venda e teve que sair mais cedo.

Em casos especiais controle pessoalmente, faça acontecer ou defina lideres e delegue.

Gerenciamento do Prazo

O Gerente de Logística deve definir em conjunto com o time os passos ou estapas necessárias para cada entrega ou parte importante do processo. Entenda-se que cada etapa concluída com sucesso é uma entrega, exemplo: para que um produto fique pronto é necessário que ele seja recebido, armazenado, enviado para transformação, voltar transformado para o armazém, ser preparado para entrega ao Cliente e finalmente ser entregue ao Cliente, iniciando-se o periodo de garantia. Cada uma destas estapas pode ser entendida como entrega e precisa ser planejada projetando-as no tempo, com início/fim e um responsável.

A cada estapa chamaremos de sequenciamento de atividades ou fluxo de trabalho, após documentado poderá ser monitorado pelo Gerente de Logística e todo o time.

A projeção das estapas dará a visão estimada da necessidade de recursos bem como a estimativa de duração do processo completo.

Então coloca-se este plano em forma documental e chamaremos de cronograma. Neste caso não podemos abrir mão de ferramentas de TI que poderão nos ajudar, exemplo: MS Project (Parte do pacote Office da Microsoft) e OpenProject (Freeware de Sun Microsystems).

Feito isso o Gerente ficará com o controle do cronograma.

Gerenciamento do Custo

Nada é de graca. Qualquer atividade custará no mínimo o tempo (homem hora) do executor, do supervisor e dos que estão suportando o executor. Portanto devemos ter controle acirrado em cima dos custos. Em logística são muitos e não podem passar
despercebido, exemplo:

• Hora homem normal (média do valor de todos os salários).

• Hora homem das médias mensais de horas extras.

• Material de embalagem

• O metro quadrado do armazém, incluindo docas.

• A parte de energia elétrica que cabe ao armazém.

• Manutenção de empilhadeiras, carrinhos, paleteiras.

• Manutenção predial.

• Média das despesas com EPI (calçados, uniformes, luvas, etc...)

• Fretes e seguros de cargas.

O Gerente de Logística deve ter cada custo na ponta da lingua. Ele deve sempre responder as seguintes perguntas:

• Qual a porcentagem gasta com o transporte em relação ao valor total da NF de compra ou venda?

• Qual o valor gasto com horas extras mensalmente e quanto isto representa em horas normais? Obs.: normalmente, acima de 340 horas indica que o quadro está subdimensionado.

Importante: deve-se criar índices de gastos e usá-los como referencial para cada Pedido de Compra ou Venda ou atividade especiais e deve-se reportar este micro gerenciamento para que a organização saiba e possa ajustar margens de compra e vendas.

Devemos sempre estar alertas para novas tecnolgias ou criatividade do time em busca da qualidade e redução de custos.

Se cada objetivo proposto for planejado então termos o orçamento dos gastos e podemos discutir com antescedência com o time de compras ou vendas.

Nada pode ser contratado sem o de-acordo do Gerente de Logística. Crie processos ou ferramentas de aprovação. Seja criativo para que o processos operacional não trave e afete a empresa. Um exemplo de aprovação de compra de fretes via e-mail.

From: Time de Compras
Sent: quinta-feira, 5 de novembro de 2009 15:28
To: Gerente de Logística
Subject: APROVAÇÃO Nº 754 – CLIENTE: ARMAZÉM DO ZÉ

Nº E DATA 754-01/11/2009
CLIENTE ARMAZEM DO ZÉ
FOERNECEDOR PRODUÇÃO PRÓPRIA
NATUREZA DA OP. VENDA
CFOP 6102
SOLICITANTE TIME DE VENDAS
ORDEM VENDA 5621208
Nº DA N.F. 21088
VOLUMES(S) 1
PEDO BRUTO 37Kgs
TRANSPORTADORA RÁPIDO LENTÃO
ORIGEM CAMPINAS/SP
DESTINO CURITIBA/SP
MODAL RODOVIÁRIO
PRAZO 24HS
VALOR DA N.F. R$ 18,495,49
VALOR DO FRETE R$ 135,00
% FRETE X N.F. 0,73%

 

COMPARATIVO DE COTAÇÕES
RÁPIDO LENTÃO 135,00 / 24 HS
TRANPO DO ZÉ 193,76 / 48 HS
TRANSVOANDO 170,70 / 48 HS
CORREIOS Não atende

João das Cotações
Logistics Assistant

Figura 5 - Exemplo de uma solicitação de aprovação para compra de frete, por e-mail.

Acima vimos um exemplo de e-mail enviado ao Gerente de Logística solicitando aprovação para compra de um frete. Todas as aprovações e cotações devem ser guardadas para ter um histórico de preços.

O Gerente pode aprovas de qualquer local.

Estas informações também compõem um histórico do custo de Fretes em relação com o valor da NF.

Exemplos de Performance de Custos de Trasnportes

 

Figura 6 - Performance do Custo de Fretes por Fornecedor e Clientes

Figura 7 - Performance do Índice de Custo de Fretes por Operação Fiscal.

Gerenciamento da Qualidade;

Estabeleça processo de qualidade. A Logística a vitrine da empresa, acho que por ser um departamento de grande porte, todos os Diretores levam os visitantes para conhecê-la. Veja algumas diretrizes de qualidade que são necessárias e impressionam pela boa organização:

• Delimite e identifique as áreas, mesmo que for uma simples fita colada no chão, segregue a Expedição, Recebimento, Área de Preparação e Empacotamento.

Delimite inclusive os locais por onde as pessoas, visitantes devem caminhar durante visitas. Imagine estes dois armazéns abaixo sem as linhas de segregação no piso.

Não esqueça das placas indicando as passagens, extintores, saídas, recebimento, expedição, etc...

Figura 8 - Exemplo de Qualidade / Organização na Segregação do Estoque com Fita Adesiva no Piso.

Funcionários sempre com uniformes, EPIs e conscientes da segurança e qualidade.

Qualídade é igual a Felicidade: ambas são coletivas. Todos precisam participar.

Dias de picos e atividades que fojem da rotina devem ser tratados como atenção a segurança e qualidade. Justamente por serem especiais também chamam a atenção de outras áreas.

Não basta ter o processo. Qualidade precisa de monitoração e controle. É normal e necessário sempre bater na tecla que a qualidade é considerada um produto vendido, faz parte do dia a dia.

Nunca abra mão desta palavra. Sempre quando passar um objetivo a time, reforce ao final da frase, “com qualidade”.

Gerenciamento dos Recursos Humanos;

O time de logística é custo fixo. Normalmente é dimensionado ou planejado para a média de trabalho, consequentemente o Gerente de Logística deve estar preparado para os periodos de picos.

Durante o planejamento do processo de atendimento ao Cliente identificaremos a necessidade dos recursos extras, se houver.

Desenvolva a equipe de trabalho. Um funcionário de logistica executará muito melhor sua função quando ele entender o contexto da empresa, quando entender a responsabilidade de cada área. Cabe ao Gerente de Logística negociar treinamento e rotação de atividades entre seus funcionários e tentar colocar seus funcionários temporariamente em outras áreas principalmente as de cunho fiscal e contábil.

Outros treinamentos são mandatórios ao time de logística como:

• Primeiros Socorros

• Condutor de Empilhadeira (mesmo que não tenha uma, mas que poderá ser alugada temporariamente).

• Básico contábil, fiscal e tributos.

• Informática. Necessário que alguns tenham conhecimento avançado em planilhas e cálculos.

• Noções de eletricidade estática para equipes que manuseiam componentes eletrônicos.

• Noções quimicos para times que trabalham com produtos químicos.

O Gerente deve ter a equipe sobre seu domínio buscando e passando feedbacks.

Tenha um plano B para a contratar ou mobilizar as equipes. Essa necessiade aparecerá durante o palnejamento do cronograma, visto anteriormente. Não coloque a empresa em vulnerabilidade fiscal e legal. Esteja sempre alinhado com o RH da empresa para não infringir regras.

Horistas: Mobilização de recursos para executar uma tarefa que levaria semanas se fossem executadas apenas pelos funcionários da empresa, então criamos o "horista", que constitui na contratação de pessoas em regime de pagamento por hora e em quantidade suficiente para executarmos as atividades no tempo desejado.

Vantagens: cumprir o prazo da atividade, custo baixo, coleta e seleção de currículos para posterior contratação.

Desvantagens: cada dois funcionários contratados precisam de um recurso da empresa para instruí-los nas tarefas. São normais rejeiçõe e desistência de temporários que não cumprem o acordo.

Gerenciamento da Comunicação;

Documente todas as ações e faça com que todos tenham conhecimento destas informações.

Monte um Planejamento das Comunicações. O Plano é definido por alguns dos itens abaixo:

• As reuniões com o time e alinhamento co outras áreas precisam ser documentadas, mesmo que for no corpo de um e-mail, de preferência que sejam em um documento oficial como ATA ou Minuta de Reunião.

• Defina um local depositório das informações registradas, entre elas: ATAs, Minutas, modelos de documentos, processos, procedimentos, documentos digitalizados.

• Você pode criar um EDI (Electronic Data Interchange) e usá-lo para que outras áreas tenha acesso as informações de interesse da empresa.

• Documente tudo, expedição, recebimento interno e externo.

Crie um processo para distribuição das informações.

Todo controle deve ser documentado, guardado e virar relatório de desempenho. Em logística temos desempenho de Horas Extras, de fornecedores, custos com fretes, tempo médio de recebimento e expedição, etc...

Os Clientes internos e externos cobrarão muito da Logística então o Gerente precisa criar processos que para administrar as expectativas das partes interessadas. Uma dica: não deixe pra comunicar problemas em cima da hora, se antecipe e divida a responsabilidade.

Gerenciamento dos Riscos;

Mitigar o Risco em logística requer processos e procedimentos que irão além de um produto bem embalado. Tudo começa desde que os funcionários tenham os EPIs e ferramentas adequadas e em perfeito estado de uso.

Minimizar emprevistos com contratação de empresas de confiança e qualidade também é uma das ações importantes e contribuirão para o sucesso com riscos pequenos.

Os procedimentos que precedem a expedição darão mais garantia da entrega do que qualquer bom serviço de transporte. Exemplos:

• Identifique os volumes com destino, número da Noa Fiscal e número do volume e selos de advertência.

• Use embalagens proporcionais a segurança que o produto merece.

• Trave bem a carga em pallets se forem usados.

• Identifique processo fora do normal, como endereços de entregas, pessoas de contato na origem e destino e local de referência. Colo lembretes nas Notas Fiscais se achar necessário.

• Avise o destino que a carga foi coletada e está a caminho.

• Monitore o trajeto e garanta que o recebedor assine o comprovante de entrega (canhoto).

• Tenha um controle de expedição e exija que o coletor assine e também sinta-se responsável pelo sucesso da entrega.

Lembre-se: a contratação de seguros não elimina o risco, apenas é uma garantia que as perdas físicas serão ressarcidas.

Pense nos problemas que poderão ocorrer, identifique os riscos, planeje e gerencie os mesmos.

Análise cada riscos e se possível faça uma análise qualitativa e quantitativa. Se necessário use esta análise para justificar gastos além do planejado.

Lembre-se: Riscos não são apenas ameaças. São também opotunidades.

Listes as ameaças aos objetivos bem como as oportunidades que o escopo pode trazer a logística e a organização. Segua abaixo um exemplo de análise a ameaças e oportunidades. Classifique qualificando e quantificando o peso de cada uma delas e atue para isolar as ameaças e puxar as oportunidades.


Figura 9 - Exemplo de uma EAR - Estrutura Analítica dos Riscos / Risk Breakdown Structure (RBS)

Gerenciamento das Aquisições.

A Logística é uma área dinâmica e cheia de emoções. O planejamento de compras existe mas só poderá ser executado se o pedido de compras do Cliente realmente chegar ou tivermos um aval do time de vendas. O Gerente de Logística precisa estar alinhado com o Gerente de Finanças para não estourar o fluxo de caixa comprando material de embalagem antecipadamente por exemplo.

As contratações de fretes precisam ser cuidadosamente controladas para não ultrapassar o índice de custo planejado por Compras ou Vendas.

Como visto anteriormente em Gerenciamento de Custos, entenda o escopo da venda e planeje as contratações dentro do orçamento proposto.

Use das ferramentas que dispões para buscar o melhor preço e prazo, telefone, e-mail, chats, etc...

Eduque seu fornecedor, você deve impor a forma de trabalho e reciprocamente, eduque sua equipe a se antecipar aos problemas.

Execute uma cotação antecipada mesmo que precise usar valores aproximados.

Busque selecionar os fornecedores que podem atendê-lo em custo e qualidade, e que não o deixará na mão quando você se apertar.

De todo apoio técnico e delegue para o Departamento de Compras tudo o que você puder, com certeza eles devem fazer melhores aquisições que seu time.

Dê o feedback dos fornecedores aos times de Administração de Contratos e Compras. Isso os incentivarão para as próximas contratações.

1.7 Outras Técnicas de Gerenciamento de Projetos a serviço do Gerente de Projetos

Alem das nove áreas do conhecimento vistas anteriormente também podemos contar com técnicas e boas práticas usadas por um Gerente de Projetos nos ciclos de vida de um projeto para a administração da logística. Estas técnicas ajudarão o Gerente de Logística em fases negociações, mobilização de equipes, gestão do conhecimento, sustentabilidade e meio ambiente. Os exemplos abaixo ajudarão com que a Logística seja vista como integração da empresa com a sociedade e terceiro setor:

Meio-ambiente

A Logística é a área que mais dispões de material reciclável ao ponto de algumas empresas usarem a venda deste material como fundo para festas e confraternizações. Mas hoje podemos usar as sobras de caixas, madeiras e outros matérias recicláveis como painel de sustentabilidade doando-se este material para cooperativas, famílias carentes ou instituições de caridade. O mesmo pode ser feito com outros descartáveis como toners e cartuchos de impressoras. O retorno perante a sociedade e os clientes é melhor com a divulgação desta contribuição social.

Mobilização de Equipes

É comum um Gerente de Logística correndo atrás de recursos temporários para uma empreitada no final do mês ou durante um projeto relâmpago de compras ou vendas. Nestas situações devemos usar técnicas aprendidas:

  • Banco de Currículos;
  • Relacionamento interpessoal com funcionários desta e de outras áreas da empresa;
  • Preparar uma boa apresentação e técnicas de liderança;
  • Negociações.

2. Metodologia científica

O uso da dissertação de idéias colocadas aqui a partir da experiência que tive trabalhando nesta área como Gerente de Logística, onde atuei desde a contratação dos profissionais até a formação da equipe.

Este trabalho também teve como principal fonte o Guia PMBOK®, como visto anteriormente editado pelo Project Management Institute e usado no dia a dia dos Gerentes de Projetos de todo o mundo.

Outra grande ajuda na pesquisa e direcionamento das idéias foi retirada de livros do da área, como citados no capitulo bibliografia.

Além destes também pude contar com pesquisa na rede mundial de computadores, a internet.

3. Conclusões

É cada vez mais comum a influência do Gerenciamento de Projetos em quase todas as áreas da empresa. Creio que seja devido a visão e postura estratégica criada na formação deste profissional.

Também fica claro que as técnicas encontradas no Guia PMBOK® são úteis e aplicáveis no dia a dia de qualquer área do Gerenciamento.

O Objetivo deste trabalho foi colocar a disposição da área de Logística uma metodologia testada e aprovada por mim no Gerenciamento e Controle da Logística.

Defendo que é indispensável a atuação deste profissional em empresas que visam uma logística empresarial.

4. Referências bibliográficas

FLEUYR, PAULO FERNANDO. Logistica Empresarial a Perspectiva Brasilileira. São Paulo: Atlas, 2000.

Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK®. 3a. Edição, ©2004 PMI, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299 EUA.

BARBOSA, CHRISTINA, Apostila Gerenciamento de Custos em Projetos, Curso MBA em Gerenciamento de Projetos 2a. Edição, Rio de Janeiro: FGV, 2008.

CAVALCANTI, VERA L.,Apostila Liderança e Motivação 2ª. Edição, Curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro: FGV, 2007.

CHAVES, E. CHAVES, Apostila Gerenciamento da Comunicação em Projetos.

Edição, Curso MBA em Gerenciamento de Projetos, Rio de Janeiro: FGV, 2006.

Sites que utilizei para este trabalho http://www.pmisp.org.br obs.: sou associado

5. Glossário

PMI Project Manager Institute

PMBOK Project Management Body of Knowledge

ERP Enterprise Resource Planning

ICMS Imposto Sobre Circulação de Mercadorias e Serviços

EPI Equipamento de Proteção individual

6. Apêndices

Apêndice 1 - Fluxo Resumido de Processos do PMBOK 4ª. Edição (2008)


Figura 10 - Fluxo Resumido de Processos PMBOK 4a. Edição (2008)

Por José Eduardo Rossi




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